Methodische Diskussionen verstellen manchmal den Blick, wozu eine Business Impact Analyse (BIA) dient. Im Kern geht es um die Identifikation der “wunden Punkte” eines Unternehmens. Wie bei einem Organismus gibt es in Unternehmen einige Stellen, an denen die Verwundbarkeit extrem groß ist. Boxer versuchen den Gegner ganz bewusst an bestimmten Stellen zu treffen, die zum sofortigen k.o. des Gegners führt. Eine dieser Stellen liegt im Bereich des Kinns. Bei einem Kinnhaken wird das Gehirn mit maximaler Wucht gegen die Schädeldecke gedrückt, der Gegner geht unmittelbar zu Boden, der Kampf ist zu Ende.
Die internen und externen Leistungsprozesse eines Unternehmens sind hochgradig vernetzt. Auch kleine und scheinbare unbedeutende Unternehmensressourcen können zu einem dieser “Kinnhaken” für ein Unternehmen werden. Diese “wunden Punkte” können innerhalb eines Unternehmens in Gestalt von Prozessen / Prozessschritten, Mitarbeitern, IT-Services, Gebäuden, Anlagen und Betriebsmittel vorliegen. An der Schnittstelle zur Umwelt des Unternehmens liegen die “wunden Punkte” häufig bei Dienstleistern, Zulieferprodukten und in den Vertriebs- und Absatzkanälen.
In Produktionsabläufen sind diese kritischen und sensiblen Stellen leichter zu identifizieren. Ein Auto kann noch so perfekt produziert sein, ohne ein Schließsystem ist es einfach nicht verkäuflich. Der Ausfall des Herstellers für Autoschlösser Kiekert im Jahr 1998 liegt zwar bereits lange Zeit zurück, ist aber ein sehr eindrückliches Beispiel, wie ein derartiger “Kinnhaken” zum k.o. und damit dem Produktionsausfall führen kann.
Die immer stärkere internationale Vernetzung der Produktions- und Dienstleistungsprozesse, wie auch die deutliche Zunahme der Prozessgeschwindigkeiten führt zu mehr Effizienz und einem höheren Abwicklungsvolumen. Die Arbeitsteilung führt allerdings auf der anderen Seite zu einer deutlichen Erhöhung der Anzahl an “wunden Punkten”. Und diese “wunden Punkte” sind viel besser versteckt. Ein Drittel der Ausfälle in der Lieferkette sind auf Ursachen in der nachgelagerten Lieferkette zum direkten Lieferanten (>= Tier 2-Lieferanten) zurückzuführen, so das Ergebnis der Supply Chain Resilience Study 2012 des Business Continuity Institute BCI. Diese kritischen Stellen auszumachen um entsprechende Vorsorgemaßnahmen treffen zu können erfordert viel detektivisches Gespür und einen ganz langen Atem. Die Identifikation der kritischen Prozesse innerhalb eines Unternehmens ist dagegen ein Kinderspiel. Auf diese Herausforderungen wird sich das Business Continuity Management in Zukunft immer stärker ausrichten müssen. Die methodischen Werkzeuge müssen für diese Aufgabenstellungen weiterentwickelt werden. Insbesondere funktioniert dies jedoch nur, wenn das BCM nicht isoliert betrieben wird, sondern eng mit den anderen Unternehmensprozessen verzahnt wird. Im Supply Chain Continuity Management sind dies beispielsweise die Einkaufsprozesse. Erst das Verständnis BCM als integralen Bestandteil der Leistungsprozesse zu begreifen führt zu einer erhöhten Widerstandskraft “Resilience” und dem Schutz “wunder Punkte” im Unternehmen. BCM ist sozusagen die “Deckung des Boxers” für das Unternehmen.
