Krisenstabsarbeit nach FORDEC

Im Beitrag über die Zusammensetzung des Krisenstabs haben wir uns über Aufbau und personelle Zusammensetzung des Krisenstabs Gedanken gemacht. In diesem Beitrag soll es um den Inhalt der Krisenstabsarbeit gehen. Insbesondere die erste Sitzung des Krisenstabs mit der Lagebeurteilung und Entscheidung über das Vorliegen eines Notfalls / einer Krise legt den Grundstein für eine erfolgreiche Notfall- und Krisenbewältigung.
Für die Krisenstabsarbeit will ich mich einer Anleihe aus der Luftfahrt bedienen. Piloten und Fluglotsen müssen neben ihrer normalen Routinetätigkeit insbesondere in der Lage sein, auf aussergewöhnliche Ereignisse (Ausfall eines Triebwerks, Annäherung zweier Flugzeuge etc.) schnell und angemessen zu reagieren. Die Reaktionsmuster zum Umgang mit diesen Situationen müssen regelmäßig im Simulator beübt werden, damit die Abläufe verinnerlicht sind.
Als grundsätzliches Vorgehensschema hat sich hierfür die FORDEC-Methode bewährt.
FORDEC steht für
F – Facts
O – Options
R – Risks
D – Decision
E- Execution
C – Control.
FACTS:
Fakten, Fakten, Fakten: dies sind selbstverständlich die Grundlagen der Krisenstabsarbeit. Die Fakten beziehen sich auf zwei Perspektiven des Notfalls:

  • Fakten bezüglich der / den Ursachen des Notfalls und
  • Fakten bezüglich der Auswirkungen des Notfalls auf das Business.

Die Klärung der Ursachen ist rückwärtsgerichtet, während die Ermittlung der Fakten bezüglich der Auswirkungen eine Prognose in die Zukunft darstellt.
Zu den ursachenbezogenen Fakten gehören die zahlreichen „W“-Fragen:

  • Was ist passiert?
  • Wann und wo hat sich der Notfall ereignet?
  • Wieviele Menschen sind betroffen, verletzt?
  • Welche Ressourcen sind betroffen (IT-Systeme, Prozesse, Gebäude etc.)
  • Welche Maßnahmen sind bereits eingeleitet?
  • Wie lange wird die Störung vorrausichtlich anhalten?
  • Wie reagierten Presse und Öffentlichkeit bislang?

Es gilt hier ein grobes Lagebild zu erhalten, aber nicht in eine detailierte Ursachenanalyse zum Beispiel für den Ausfall eines IT-Systems zu verfallen. Hierfür gibt es die Spezialisten und es steht nicht genügend Zeit zur Verfügung. Quellen für diese Informationen sind Feuerwehr und Rettungsdienste, Physical Security-Bereiche und Facility Management, die IT und selbstverständlich die Process Owner.
Entscheidend für die Lagebeurteilung ist allerdings weniger die Ursachen-Seite des Notfalls, sondern die unmittelbaren, mittel- und langfristigen Auswirkungen des Notfalls auf das Business im eigentlichen Sinne des „Business Continuity Managements“.
Glücklich, wer über eine aktualisierte Business Impact Analyse (BIA) verfügt. Aus den Ergebnissen der BIA sollten im Notfall zahlreiche jetzt erforderliche Informationen abgeleitet werden könne, beispielsweise::

  • Befinden sich in dem betroffenen Gebäude geschäftskritische Prozesse?
  • Welche Wiederanlauffristen haben diese Prozesse?
  • Wieviele Notfall-Arbeitsplätze werden unmittelbar und im weiteren Zeitablauf benötigt?
  • Welche Geschäftsprozesse nutzen die ausgefallene IT-Anwendung?

Stehen diese Informationen den „Taktikern“ (Silber-Team) im Krisenstab aktuell zeitnah und auswertbar zur Verfügung, kann eine schnelle Analyse über die Auswirkungen des Notfalls gefahren werden. Eine zentrale toolgestützte Sammlung der Daten verbunden mit einer laufenden Aktualisierung (manche Unternehmen sind eigentlich Umzugsunternehmen!) ist jetzt Gold wert! Allerdings auch nur, wenn dies in Krisenstabsübungen regelmäßig getestet und eingeübt wird.
Noch ein kleiner Ausflug zu MTPD (Maximum tolerable period of disruption) oder RTO (Recovery time objectives), die in Business Impact Analysen erhoben werden. Diese Wiederanlaufanforderungen für Geschäftsprozesse und Ressourcen werden in einer „worst case-Betrachtung“ erhoben. Nicht jeder Geschäftsprozess und jede Ressource werden jedoch täglich durchgeführt. Es gibt in jedem Unternehmen geschäftskritische Prozesse, die lediglich monatlich (Bsp. Meldewesen), quartalsweise oder gar jährlich (Bsp. Jahresabschluss)durchgeführt werden müssen. Prozesse haben kritische Zeitfenster, für die der erhobene RTO gilt. Ausserhalb dieser Zeitfenster ist der RTO deutlich länger oder der Prozess nicht kritisch. Diese Information für die geschäftskritischen Prozesse im Notfall verfügbar zu haben, erleichtert das reaktive Notfallmanagement deutlich. Wichtig ist die Wiederherstellung der zum Eintrittszeitpunkt des Notfalls kritischen Prozesse, d.h. die Prozesse, die in ihrem kritischen Zeitfenster liegen. Es ist nicht notwendig Mitte des Jahres mit Hochdruck die Jahresabschlussprozesse wiedeherzustellen, die erst am Jahresende ihr kritisches Zeitfenster haben.
Wichtig im Rahmen der FACTS-Phase für die Krisenstabsarbeit ist es also, die Ursachen und den aktuellen Stand des Notfallereignisses zu kennen, insbesondere aber die heutigen und zukünftigen Auswirkungen auf die aktuell kritischen Geschäftsprozesse.
Allerdings ist der Mensch nicht gerade für strategisches Denken in komplexen Situationen geschaffen. Insbesondere in der Erkennung und Analyse von dynamischen Entwicklungen tun wir uns schwer. Eindrucksvolle Beipiele hierfür liefert Dietrich Dörner in seinem Buch „Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen“ das Krisenstabsmitgliedern und BCM-Managern als Standard-Literatur empfohlen sei.
OPTIONS:
Im Rahmen OPTIONS-Phase gilt es die verfügbaren taktischen Handlungsoptionen zu identifizieren. Beim Ausfall eines Gebäudes sind verfügbare Ausweichlokationen zu identifizieren. Bei Ausfall eines IT-Systems kann auf Backup-Systeme umgeschaltet werden oder das Live-System getauscht werden.
Bei Ausfall geschäftskritischer Dienstleister stellt sich die Frage nach einem alternativen Dienstleister oder der Fähigkeit eines Re-Sourcing.
Auch in dieser Phase bewährt sich unser BCM Lifecycle aus dem BS 25999-Standard. Im Rahmen der Strategie-Phase werden strategische Optionen für geschäftskritische Prozesse und Ressourcen identifiziert.
Hierzu gehören zum Beispiel
– Ausweichstrategien für Gebäude und Arbeitsplätze
– IT Disaster Recovery Strategie
– Ausweichstrategien für kritische Dienstleister
– Strategien für Personalausfälle.
Auf diese vordefinierten und vorbereiteten Strategien kann der Krisenstab im Notfall kurzfristig zurückgreifen. Er weiss, welche Ausweichlokationen bei Ausfall eines Gebäudes in Frage kommen können.
RISKS:
Jede dieser Handlungsoptionen hat natürlich Risiken, die beachtet werden müssen. Beispielsweise gibt es ei einem Gebäudeausfall Risiken bei der Option „Abwarten bis das Gebäude freigegeben ist“ wie auch bei der Option „Bezug der Ausweicharbeitsplätze“.
Risiken der Option „Abwarten“:

  • Wertvolle Zeit für den Bezug der Ausweichstandorte geht verloren
  • Die Freigabe des Gebäudes verzögert sich immer weiter
  • Die Mitarbeiter, Kunden, Presse und Öffentlichkeit erhalten den Eindruck der Hilflosigkeit

Risiken der Option „schneller Bezug der Ausweichlokationen“:

  • Mitarbeiter beziehen Ausweichlokationen, obwohl Primärlokation kurzfristig wieder verfügbar wird
  • Kosten und Aufwand für den Standortwechsel

Die Risiken der Optionen zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung sollten im Team gesammelt werden und den Entscheidungsträgern auch klar dokumentiert werden. Wichtig bei der Risikoanalyse ist auch Minderheitsmeinungen ernst zu nehmen und dem Group Think vorzubeugen. Bei der Raumfähre Columbia hat hat das Ignorieren wichtiger Expertenmeinungen zur Katastrophe geführt.
DECISION:
Entscheidungen im Krisenstab sind immer Entscheidungen unter Unsicherheit, in komplexen und dynamischen Situationen und daher kaum vergleichbar mit Entscheidungen im Normalbetrieb. Es gibt nicht genügend Zeit, um Informationen zu sammeln und zu analysieren, die Lage ändert sich ständig, die Auswirkungen der Situation und der Entscheidungen auf die komplexe Organisation lässt sich nicht vollständig überblicken. Weiterhin gibt es Anforderungen und Stimmungen der Mitarbeiter, der Presse, der Öffentlichkeit und der Anteilseigner, die Druck auf die Entscheidungen ausüben können.
Manchaml ist hier schnelles Entscheiden wichtiger, als die richtige Entscheidung aber diese zu spät getroffen. Dies erfordert viel Mut und viel Vertrauen in die Arbeit des Krisenstabs. Auch wenn ich mich hier wiederhole: dieses Vertrauen kann nur mittels regelmäßiger Übungen geschaffen werden. Nicht zuletzt handels es sich ja auch um das Selbst-Vetrauen der Mitglieder des Krisenstabs in ihre eigene Arbeit!
EXECUTION:
Der Entscheidungsträger gibt die Entscheidung für die Ausübung einer Option frei. Die Taktiker im Krisenstab machen diese Entscheidung operationalisierbar und geben die Umsetzung von Notfallplänen frei. Der operative Teil des Krisenstabs steuert die Umsetzung der einzelnen Pläne. Die Taktiker koordinieren das Zusammenspiel der einzelnen Parteien. Dies läuft jetzt idealerweise wie bei einer eingespielten Bootsbesatzung bei einer schwierigen Regatta.
Automatisiert abzuarbeitende Checklisten helfen allerdings nur bei Standard-Situationen. Insbesondere in der IT gibt es zahlreiche derartiger Standard-Prozeduren bei Störungen und Problemen. Ist die Ausgangs-Situation jedoch nur geringfügig anders als im Plan vorgesehen, kann die “sklavenartige” Abarbeitung des Plans das genaue Gegenteil bewirken. Daher werden die Checklisten der Flugzeughersteller nach jedem Flugzeugabsturz penibel überprüft und angepasst. Vor jeder Aktivierung eines Plans sollte dieser daher überprüft werden, ob er passt. Gegebenenfalls muss er angepasst werden.
Doch auch bei einer Regatta drehen unverhofft der Wind oder unbekannte Strömungen tun sich auf.
CONTROL:
Daher ist die laufende Kontrolle der eingeleiteten Maßnahmen unabdingbar.
Erzielen die Maßnahmen die erwarteten Ergebnisse, muss gegengesteuert werden oder werden weitere Maßnahmen notwendig.
So wie der Entscheidungsfluss von oben nach unten läuft, muss im Gegenzug der Feedback-Loop zurücklaufen.
Besonders hinweisen möchte ich in diesem Zusammenhang auch auf die Notwendigkeit einer genauen Dokumentation der Ereignisse und Entscheidungen. Nach erfolgreicher Bewältigung des Notfalls sind Details vergessen oder es gibt unterschiedliche Interpretationen des Ablaufs. Sehr interessiert an einer korrekten Dokumentation der Ereignisse sind Versicherungen, die leisten sollen und interne wie auch externe Revision und Wirtschaftsprüfer.
Es empfiehlt sich daher ein Notfall-Logbuch zu führen, in dem Ereignisse, Maßnahmen und Entscheidungen mit Zeitpunkt dokumentiert werden. Dies kann elektronisch erfolgen oder einfach und praktikabel in Buchform oder am Flipchart im Lagezentrum. Eine wichtige Aufgabe der Krisenstabs-Assistenz!

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