Bundesweite Strahlenschutzübung in Österreich “INTREX 12”

Katastrophenübung Österreich (Kronenzeitung)

 

Im Rahmen der bundesweiten Strahlenschutzübung INTREX 12 übt Österreich eine Woche lang das Krisen- und Katastrophenmanagement. Beübt wird der GAU eines Kernkraftwerks nahe der österreichischen Grenze.

Von unserem Auslandskorrespondenten Christoph Müller aus Österreich.

 

Statisten für eine Krisenmanagementübung gesucht

Die ASB-Schnelleinsatzgruppe für Auslandseinsätze (First Assistance Samaritan Team/FAST) trainiert vom 21. bis 24. Juni 2012 in Gründau im Main-Kinzig-Kreis für den Ernstfall. Im Rahmen der mehrtägigen Übung, der ein Erdbeben-Szenario zugrunde liegt, trainieren die Auslandshelfer den Einsatz der medizinischen Feldambulanz und der mobilen Trinkwasseraufbereitungsanlage (TWA) in Katastrophen.

Wer immer schon wissen wollte, wie internationale Katastrophenhilfe funktioniert, ist jetzt herzlich eingeladen als Statist an der Übung teilzunehmen.

Nähere Informationen gibt es in dieser Medieninformation des Arbeiter-Samariter-Bund.

Tod des Geschäftsführers der Leki GmbH macht Risiko des Verlusts der Unternehmensführung deutlich

Am Wochenende ist der Gründer und Geschäftsführer der Leki GmbH, Klaus Lehnhart (56), bei einem tragischen Absturz eines Kunstflugzeugs ums Leben gekommen. Leki ist ein weltweit bekannter Anbieter von Stöcken für das Walken und Skifahren. Dieses Unglück macht deutlich, wie unerwartet und abrupt ein Unternehmen die Geschäftsführung verlieren kann. Sei es durch ein tragisches Unglück, wie in diesem Fall oder auch durch Inhaftierung des Geschäftsführers wie dies nach einem Betrugsfall bei der Spedition Betz der Fall war. Der Geschäftsführer Thomas Betz musste wegen Bestechung und Sozialversicherungsbetrug 2007 für mehrere Jahre in Haft und seine Firma während dieser Zeit aus der Zelle führen. Gerade mittelständische, inhabergeführte Unternehmen sind dem Risiko des unerwarteten Verlusts der Geschäftsführung besonders ausgesetzt. In der Person des Geschäftsführers vereint sich oftmals das Know How des Unternehmens, das Wissen um die Finanzen und Geschäftsstrategie, das Netzwerk und natürlich die Führung. Der unerwartete Ausfall der Geschäftsführung kann ein Unternehmen in eine existentielle Krise bringen. Große Unternehmen verfügen über mehrere Personen im Vorstand bzw. der Geschäftsführung, die sich im Notfall vertreten können/dürfen. Dienstreiseregelungen sehen vor, dass diese Personen getrennt reisen, um das Risiko eines gemeinsamen Unfalls zu verhindern. Bei einem inhabergeführten Unternehmen existieren Vetreterregelungen oftmals nicht oder nur eingeschränkt. Umso wichtiger ist es, dass der Inhaber für solche Fälle vorsorgt, auch wenn diese Situation gerne verdrängt wird. Mir ist nicht bekannt, ob und wie die Leki GmbH auf diese Situation vorbereitet ist. Als Kunstflieger muss Klaus Lehnhart den professionellen Umgang mit Risiken beherrscht haben. Es ist für das Unternehmen in dieser schwierigen Zeit zu wünschen, dass er dies auch für diese Situation beherzigt hat.

BCAW 2012: neues Paper zum Krisenmanagement

Im Rahmen der Business Continuity Awareness Week 2012 wurde ein neues Paper zum Krisenmanagement veröffentlicht. Das Krisenmanagement ist eine wichtige Disziplin ergänzend zum BCM zur Bewältigung von Notfällen und Krisen. In dem Paper wird definiert, was unter den Begriffen Krise und Krisenmanagement verstanden werden kann. Hierzu werden verschiedene verfügbare Quellen herangezogen und dargestellt. Daneben werden die zentralen Prozesse und Elemente eines Krisenmanagements beschrieben.

Das Paper ist auf der Resources- Seite der BCAW 2012 verfügbar.

Krisensimulationsspiel auf der BCAW 2012

Ein weiteres kostenfreies Angebot auf der Webseite der Business Continuity Awareness Week 2012 ist das Online-Krisensimulationsspiel. In Gruppen von bis zu sechs Personen wird in einem Zeitraffer das Ereignis einer Überschwemmung und Unterbrechung der Lieferkette gespielt:

“The game has been designed for six players each taking one of the following roles: BCM Manager, Senior Director, HR Director, IT Director, PR Manager, and Procurement Manager. However, it is also possible to just play a subset of these roles or for one person to play all six roles.

Players are faced with a series of choices through the game, the choices made are scored and outcomes may differ depending on choices made.

What is the incident about? While we do not want to give too much away, the scenario is based on a flooding incident as well as a supply chain failure and requires a broader thinking perspective on the reputational consequences of the original incident and the way in which the incident is managed.”

Für die Entscheidungen der Rollenspieler gibt es Punkte. Im Rahmen der BCAW 2012 wird ein Wettbewerb um das beste Team mit den meisten Punkten ausgetragen. Die Bestenliste wird im Internet veröffentlicht. Hier geht es zum Krisensimulationsspiel.

Wer hat Interesse mit einem deutschen Team “BCM Germany 1” teilzunehmen? Bitte hier melden.

Toyota macht seine Supply Chain robuster gegenüber Katastrophen

Nach dem Erdbeben und Tsunami in Japan am 11. März vergangenen Jahres mussten die Automobilhersteller ihre Produktion für mehrere Monate stoppen. Nicht nur die Produktionsanlagen der Hersteller selber waren von der Naturkatastrophe zerstört oder stark beschädigt, auch viele Zulieferer waren nicht mehr lieferfähig. Durch die Effizienzprogramme wurden gerade in der Automobilindustrie teure Zwischenlager abgebaut und durch Single Sourcing Skaleneffekte beim Einkauf genutzt. Diese Maßnahmen rächten sich nach der Katastrophe vom 11. März und verhinderten einen schnellen Wiederanlauf. Nicht nur Hersteller in Japan waren hiervon betroffen. Auch deutsche Hersteller konnten über einen längeren Zeitraum bestimmte Ausstattungs- und Farbvarianten nicht liefern. Toyota hat die Lehren aus diesem Ereignis gezogen und überarbeitet seine Supply Chain. In zwei Wochen soll die Produktion nach einem schweren Beben in Japan wieder anlaufen können, so das Ziel. Im herbst diesen Jahres sollen die Maßnahmen hierzu umgesetzt sein. In einer Analyse der Supply Chain Risiken wurden 300 der 1.500 Produktionsstätten der Lieferanten als riskant eingestuft. Diese sind single sources für rund 1.000 Teile. Die betroffenen Lieferanten werden aufgefordert, die Teile an mehreren Standorten zu produzieren oder Lager anzulegen. Sie verpflichten sich und ihre eigenen  Zulieferer die Frist von zwei Wochen Wiederanlaufzeit einhalten zu können. Wer die Supply Organisationen der großen Automobilhersteller einmal kennengelernt hat, weiß dass ein Zuwiderhandeln ganz schnell im De-Listing mündet. Parallel hierzu forciert Toyota die Gleichteile-Strategie, um die Kosten für diese Notfallvorsorge für die Lieferanten senken zu können. Toyota ist damit wiederum Vorreiter im Supply Cain Risk Management. Andere Hersteller und Branchen werden diesem Trend folgen.

[reuters]

“Führen in Extremsituationen” MM-Interview mit Olaf Hinz zu Krisenmanagement

Im Manager Magazin ist ein Interview mit dem Berater Olaf Hinz zum Thema “Führen in Extremsituationen” erschienen. Welche Anforderungen werden an Führungskräfte in Extremsituationen gestellt und wie unterscheiden sich diese vom Normalbetrieb. Gruppendynamik statt “einsame Helden” so das Fazit.

[MM]

Dies ist übrigens der zweitausendste Artikel in den BCM-News!

Als der “Herr der Flut” 40.000 Retter kommandierte

Im Februar 1962 leitet der damals 43-jährige Helmut Schmidt als jüngstes Mitglied des Hamburger Senats das Krisenmanagement der schweren Flutkatastrophe in der über 300 Menschen ihr Leben verloren. Der Polizeisenator setzt sich über Paragraphen und Behördengrenzen hinweg und wird so zum “Herrn der Flut”.

Welt Online portraitiert den Krisenmanager Helmut Schmidt in diesem sehr lesenswerten Artikel.

Drei Jahre, zwei schwere Unglücke, zweimal Krisenmanagement – welch ein Unterschied

Heute genau vor drei Jahren, am 15. Januar 2009 um 15:26 Uhr Ortszeit hob der US-Airways-Flug AWE 1549 am LaGuardia-Flughafen ab. An Bord 150 Passagiere und fünf Crewmitglieder. Am Steuer C.B. Sullenberger mit seinem ersten Offizier J.B. Skiles. Wenige Minuten nach dem Start fielen durch Vogelschlag beide Triebwerke aus. Sechs Minuten nach dem Start landete Sullenberger  den Airbus in einer Bravourleistung im Hudson. Alle  Passagiere und Crewmitglieder überlebten das Unglück. Die Evakuierung der im Wasser schwimmenden Maschine verlief diszipliniert und Sullenberger kümmerte sich bis zum Schluss um die Sicherheit seiner Passagiere.

Drei Jahre später sind wir geschockt über die Nachrichten, die wir von dem vor der toskanischen Küste havarierten Kreuzfahrtschiff Costa Concordia erhalten. Drei Menschen sind gestorben und etwa 50 Menschen werden noch vermisst. Mehr als 24 Stunden nach der Havarie werden noch Überlebende aus den Kabinen geborgen. Doch die Hoffnungen schwinden. Dann die aktuelle Nachricht. Der Kapitän des Schiffs wurde vernommen und nach der Vernehmung verhaftet. Er soll das Schiff als einer der ersten verlassen haben. Sollte sich dies bewahrheiten hat er möglicherweise nicht nur einen schweren Navigationsfehler begangen, sondern er hat auch gegen die eiserne Regel aller Piloten und Kapitäne verstossen: erst von Bord zu gehen, wenn die Passagiere in Sicherheit sind. Größer könnte der Gegensatz des Krisenmanagements beider Ereignisse nicht sein. Sullenberger war ein erfahrener Pilot, der zuvor F-4 Phantom Jets geflogen war und andere Piloten im Sicherheitsmanagement ausbildete. Er wusste instinktiv aus Trainings, was in dieser Situation zu tun war. Und natürlich war auch das Glück des Tüchtigen auf seiner Seite. Auf der Costa Concordia soll es bis zum Zeitpunkt der Havarie noch keine Übung mit den Passagieren gegeben haben. An Bord brach nach Augenzeugenberichten Panik aus. Die italienischen Behörden machen einen überforderten Eindruck bei der Registrierung der Geretteten. Das Krisenmanagement beider Unglücke könnte unterschiedlicher nicht sein – wenn man bei der Costa Concordia überhaupt hiervon sprechen kann.

Der Beruf des Krisen- und Katastrophenmanagers in der FAZ

In der Samstagsausgabe der FAZ gibt es immer die Rubrik “Beruf und Chance” in der auch unbekanntere Berufsbilder vorgestellt werden. In der aktuellen Print-Ausgabe wird der Beruf des Krisen- und Katastrophenmanagers vorgestellt. Als Beispiel gilt die Arbeit der “Katastrophenmanagerin” der DHL Susanne Meier, die bei Katastrophen mit ihrer Krisenreaktionstruppe Soforthilfe insbesondere für die Flughäfen des Logistikers leistet. Die Arbeit des Krisenmanagement, bestehend aus den Phasen Krisendiagnose, operatives Krisenmanagement und Krisenkommunikation wird kurz ausgeführt. Frank Roselieb, vom Krisennavigator – Institut für Krisenforschung in Kiel führt in dem Beitrag aus, dass Krisenmanagement nicht nur für die zitierten Global Player der Touristik, des Verkehrs und internationale Konzerne wichtig ist. “Der klassische Mittelständler hat das Thema Krisenmanagement leider verschlafen” so Roselieb.

Schön, dass der Beruf des Krisenmanagers einmal in der FAZ einem breiten Publikum vorgestellt wird. Wann sind wir Business Continuity Manager dran?

Der Artikel kann im FAZ-Archiv gegen eine Gebühr abgerufen werden.

Erkenntnisse zum Krisenmanagement des Zwischenberichts zu Fukushima

Die in englisch bereits vorliegende Zusammenfassung des Untersuchungsberichts zu Fukushima legt schwerwiegende Mängel in der Notfallvorsorge und im Krisenmanagement offen. 

Fehlende Notfallvorsorge für Tsunamis und Stromausfälle:

Aus Berechnungen war TEPCO mindestens seit 2008 bekannt, dass im Fall eines Tsunamis die Höhe der Wellen mehr als 15 Meter betragen kann. TEPCO hat die Berechnungen allerdings nicht ernst genommen und keine entsprechende Vorsorge getroffen.

Für den Ausfall der Stromversorgung gab es keine Notfallpläne, die Mitarbeiter hatten keine Ausbildung hierfür und notwendiges Equipment war nicht vor Ort vorhanden. 

Vorsorge für das Krisenmanagement:

Die Krisenstabsräume vor Ort waren nicht auf ein Zusammentreffen von Erdbeben und Reaktorunfall vorbereitet und waren daher bei dem Unglück nicht nutzbar. Die Gebäude waren nicht strahlensicher ausgelegt, obwohl sie für den Einsatz bei einem Nuklearunfall vorgesehen waren.

Versagen der Aufsichtsorgane:

Die Einhaltung adäquater Vorsorgemaßnahmen für Katastrophen durch TEPCO wurden von den Aufsichtsbehörden gar nicht oder  nur unzulänglich überprüft. 

Information und Kommunikation im Rahmen des Krisenmanagements:

Information und Kommunikation nach Eintritt der Katastrophe im Rahmen des Krisenmanagements hat offensichtlich völlig versagt. Durch den Stromausfall fiel die Kommunikationsinfrastruktur aus, da es auch keine Notstromversorgung gab. Organisatorisch versagte die Kommunikation zwischen zwischen dem strategischen und taktischen Krisenstab im Ministerium, obwohl sich beide Krisenstäbe im gleichen Gebäude befanden. Zwischen diesen Krisenstäen und dem Einsatzstab vor Ort funktionierte die Kommunikation ebenfalls nicht. Mit der Folge, dass der Krisenstab vor Ort selbständig Entscheidungen zum weiteren Vorgehen treffen musste. Das fehlende Lagebild sowie die Information der Öffentlichkeit wird im Zwischenbericht als “major concern” bezeichnet.

Fehlbedienungen der Reaktoren nach dem Unglück:

Auf Grund fehlender oder fehlerhafter Informationen des Bedienungspersonals über die aktuelle Lage kam es zu Fehlbedienungen bei der Steuerung der Wasserversorgung des Reaktors, was die Lage weiter verschlimmert hat.

Die Ergebnisse des Untersuchungsberichts machen auf mich den Eindruck, dass hier grob fahrlässig mit existentiellen Risiken umgegangen wurde. Bei den eingetretenen Risiken handelt es sich keineswegs um “schwarze Schwäne”, mit denen nicht zu rechnen war. Im Gegenteil, die Risiken waren sehr gut bekannt. Die Kombination der fehlenden Vorsorge von TEPCO mit einem völligen Versagen der Aufsichtsbehörden hat diese Katastrophe erst möglich gemacht. Eine einzige Übung mit diesem Szanario hätte genügt diese Mängel rechtzeitig aufzudecken. Aber von einer Übung ist im Zwischenbericht nicht die Rede.