Im Rahmen der Vorbereitung auf die olympischen Spiele finden in London und Umgebung eine ganze Reihe an Tests und Übungen statt. Die erste öffentlichkeitswirksame Übung wird heute im Herzen von London durchgeführt. In der Übung wird ein terroristischer Anschlag auf die Londoner U-Bahn während der olympischen Sommerspiele simuliert.
Der Streik der Vorfeldmitarbeiter am Frankfurter Flughafen wird bis Freitag ausgeweitet. Doch es zeigt sich, dass sich Fraport offensichtlich gut auf den Streik vorbereitet hat. Die rund 240 streikenden Mitarbeiter haben eine Schlüsselposition bei der Abfertigung der Flüge inne. Ohne "Follow Me" und Ground Control geht keine Maschine in die Luft oder landet auf dem Flughafen. Durch den Einsatz von Mitarbeitern aus anderen Bereichen und Führungskräften können die Schlüsselpositionen offensichtlich ausreichend besetzt werden. Von 1.200 geplanten Flügen mussten am Montag nur 187 Flüge annulliert werden. Im innerdeutschen Verkehr spring die Bahn mit zusätzlichen Kapazitäten ein. Flugtickets der Lufthansa gelten gleichzeitig auch als Bahntickets. Im Inland ist die Bahn ohnehin eine vergleichbare Alternative zumal es derzeit keine frostbedingten Ausfälle gibt. Auch die Bahn hat sich auf den Winter mit zusätzlichen Weichenheizungen und Auftauanlagen für die Züge gewappnet. Fraport kommt natürlich auch entgegen, dass zur aktuellen Karnevalszeit das Passagieraufkommen ohnehin geringer ist.
Streiks, Pandemien / Epidemien und Ausfälle des ÖPNV sind die klassischen Personalausfallszenarien. Im Rahmen des BCM ist es Bestandteil der Notfallstrategien, Kontinuitäts-Optionen für den Ausfall von Schlüsselpositionen ("Kopfmonopole") sowie der Abwesenheit eines hohen Anteils der Beschäftigten zum Beispiel durch Krankheit zu entwickeln.
Derartige Optionen können zum Beispiel sein
Eine gute Dokumentation der Geschäftsprozesse in einem Organisationshandbuch ist eine wesentliche Grundlage für die Umsetzung dieser Maßnahmen im Notfall. Da es sich häufig um personelle Maßnahmen handelt ist eine Einbeziehung des Personalbereichs und Betriebs- oder Personalrats zwingend. Daher sollten diese Notfallvorsorgemaßnahmen im BCM zu "Friedenszeiten" vorbereitet werden, denn im Ernstfall ist es zu spät. Ganz nach J. F. Kennedy: "The time to repair the roof is when the sun is shining".
Ein Familienmitglied der neuen ISO-Standardfamilie für BCM des TC 223 ist der "ISO/DIS 22398 - Guidelines for exercises and testing". Wie der ISO 22313 Guidance befindet er sich aktuell in der Kommentierungsphase - noch bis zum 13.05.2012. Weiterlesen…
Indien gehört zu den am meisten durch Erdbeben gefährdete Regionen auf der Erde. 2001 gab es ein Erdbeben der Stärke 7,6 mit über 20.000 Toten, 1993 ein Beben der Stärke 6,2 mit nahezu 10.000 Toten. Viele der gefährdeten Megastädte wie Istanbul verdrängen jedoch dieses Risiko [Zeit: Metropolen am Abgrund]. In Neu Dehli findet heute erstmalig eine große Übung statt, die die Bevölkerung auf eine solche Katastrophe vorbereiten soll. Simuliert wird ein Erdbeben der Stärke 7 mit Beschädigungen der Verkehrseinrichtungen, Krankenhäuser und öffentliche Gebäude. An der Übung, die so erstmalig in Indien stattfindet, nehmen 242 Schulen, 31 Universitäten, 22 Krankenhäuser und 13 Regierungsgebäude teil. Es wird Evakuierungen geben und Dummy-Verletzte stellen die Lage dar.
Ein Gastbeitrag von Torsten Zacher
Ist BCM nur eine Datensammlung zur Erfüllung von externen Anforderungen oder schafft es durch einen strategischen Umgang mit den Prozessen einen Mehrwert?
Einleitung
Das Business Continuity Managements erhebt eine Vielzahl von Informationen. Im Rahmen der Business Impact Analyse werden vielfältige Anforderungen an die Verfügbarkeit von Ressourcen gestellt. Auf dieser Basis werden Geschäftsfortführungspläne zur Bewältigung von Notfällen und Krisen erstellt.
Wie wird aber weiter mit den Daten umgegangen? Wie nehmen Entscheidungsträger das Thema wahr? Weiterlesen…
"Focus on enterprise-wide risk management has grown, but most executives feel their companies still have a long way to go in building an effective, risk-aware culture.", so eines der zentralen Ergebnisse der Studie zu Risk Management der Harvard Business Review sponsored by Zurich.
Das Business Continuity Institute BCI hat im Dezember 2011 458 Organisationen aus 49 Ländern und 15 Branchen zu der Einschätzung von 28 Risiken befragt. In den Ergebnissen der Studie "Horizon Scan 2012" über alle Branchen und Länder hinweg rangieren die Risiken
an der Spitze der eingeschätzten Bedrohungen. Im verarbeitenden Gewerbe wird das Risiko einer Lieferunterbrechung vor allen anderen Risiken gesehen. Japan und Thailand habe die Bedeutung dieser Risiken in 2011 sehr deutlich werden lassen. Neben dem Ausfall von IT und Telekommunikation spielt das Risiko von Produktfehlern im produzierenden Gewerbe eine besonders bedeutende Rolle. Während Behörden eher Unwetter und den Ausfall Personal befürchten.
[BCI Horizon Scan 2012 (pdf)]
Die Industrieversicherungssparte der Allianz AGCS hat in einer Studie, die welt online exklusiv vorliegt, weltweit die größten Gefahren für Unternehmen erhoben. Neben den ökonomischen Risiken, die weltweit vorn liegen, werden die Gefahren von Betriebsunterbrechungen und Naturkatastrophen hoch eingeschätzt. Die Top 5 -Risiken für Deutschland sind
Komplexitätsrisiken (Planungs-, Konstruktionsfehler, erhöhte Komplexität von Projekten und Organisationen) kommen nur in Deutschland unter die TOP 5 Risiken. Dafür wird in Deutschland die Gefahr von Naturkatastrophen nicht so hoch eingeschätzt wie zum Beispiel in den Nachbarländern Frankreich und Großbritannien. Die Gefahr von Betriebsunterbrechungen rangiert weltweit unter die TOP 3 Risiken.
[Studienergebnisse der AGCS (pdf)]
Eines der schierigen Themen im BCM ist die Notfallvorsorge vor ungeplanten Personalausfällen. Krankheitswellen durch Noroviren oder Pandemien, Verkehrsbehinderungen und Streiks können schnell zu einem akuten Mangel an genügend und / oder qualifiziertem Personal und in der Folge zu Geschäftsunterbrechungen führen. Die Schwierigkeit in der Vorbereitung auf eine solche Situation liegt in der endlosen Vielfalt der möglichen Szenarien, die eintreten können. Dauer, Ort und Ausmaß eines Personalausfalls kann extrem variieren. Von einem kurzfristigen Personalausfall durch einen Warnstreik bis zu mehrmonatigen Personalausfällen durch eine Pandemie. Flexible Lösungsansätze sind notwendig, um auf die unterschiedlichen Szenarien angemessen reagieren zu können. Auch hier kann man von den Good Practices der Mitarbeitereinsatzplanung anderer Unternehmen lernen. Unter dem Titel "8 Beispiele für Just in Time Workforce" erläutert die Beratungsgesellschaft Accenture, wie mit den hohen Anforderungen an die Mitarbeiterplanung in Zeiten dünner Personaldecken umgegangen werden kann. Aus meiner Sicht hat sich die Einrichtung von Springern oder ganzer Task Forces sowohl für den Normalbetrieb aber auch für Notfälle ausserordentlich bewährt. Diese Organisationsform kann natürlich nicht im Notfall schnell gebildet werden, sondern muss im Rahmen eines Change-Managements in die bestehende Organisation integriert werden. Doch dann ist es quasi das "schweizer Messer" für Personalengpässe und -ausfälle.
Die in englisch bereits vorliegende Zusammenfassung des Untersuchungsberichts zu Fukushima legt schwerwiegende Mängel in der Notfallvorsorge und im Krisenmanagement offen.
Fehlende Notfallvorsorge für Tsunamis und Stromausfälle:
Aus Berechnungen war TEPCO mindestens seit 2008 bekannt, dass im Fall eines Tsunamis die Höhe der Wellen mehr als 15 Meter betragen kann. TEPCO hat die Berechnungen allerdings nicht ernst genommen und keine entsprechende Vorsorge getroffen.
Für den Ausfall der Stromversorgung gab es keine Notfallpläne, die Mitarbeiter hatten keine Ausbildung hierfür und notwendiges Equipment war nicht vor Ort vorhanden.
Vorsorge für das Krisenmanagement:
Die Krisenstabsräume vor Ort waren nicht auf ein Zusammentreffen von Erdbeben und Reaktorunfall vorbereitet und waren daher bei dem Unglück nicht nutzbar. Die Gebäude waren nicht strahlensicher ausgelegt, obwohl sie für den Einsatz bei einem Nuklearunfall vorgesehen waren.
Versagen der Aufsichtsorgane:
Die Einhaltung adäquater Vorsorgemaßnahmen für Katastrophen durch TEPCO wurden von den Aufsichtsbehörden gar nicht oder nur unzulänglich überprüft.
Information und Kommunikation im Rahmen des Krisenmanagements:
Information und Kommunikation nach Eintritt der Katastrophe im Rahmen des Krisenmanagements hat offensichtlich völlig versagt. Durch den Stromausfall fiel die Kommunikationsinfrastruktur aus, da es auch keine Notstromversorgung gab. Organisatorisch versagte die Kommunikation zwischen zwischen dem strategischen und taktischen Krisenstab im Ministerium, obwohl sich beide Krisenstäbe im gleichen Gebäude befanden. Zwischen diesen Krisenstäen und dem Einsatzstab vor Ort funktionierte die Kommunikation ebenfalls nicht. Mit der Folge, dass der Krisenstab vor Ort selbständig Entscheidungen zum weiteren Vorgehen treffen musste. Das fehlende Lagebild sowie die Information der Öffentlichkeit wird im Zwischenbericht als "major concern" bezeichnet.
Fehlbedienungen der Reaktoren nach dem Unglück:
Auf Grund fehlender oder fehlerhafter Informationen des Bedienungspersonals über die aktuelle Lage kam es zu Fehlbedienungen bei der Steuerung der Wasserversorgung des Reaktors, was die Lage weiter verschlimmert hat.
Die Ergebnisse des Untersuchungsberichts machen auf mich den Eindruck, dass hier grob fahrlässig mit existentiellen Risiken umgegangen wurde. Bei den eingetretenen Risiken handelt es sich keineswegs um "schwarze Schwäne", mit denen nicht zu rechnen war. Im Gegenteil, die Risiken waren sehr gut bekannt. Die Kombination der fehlenden Vorsorge von TEPCO mit einem völligen Versagen der Aufsichtsbehörden hat diese Katastrophe erst möglich gemacht. Eine einzige Übung mit diesem Szanario hätte genügt diese Mängel rechtzeitig aufzudecken. Aber von einer Übung ist im Zwischenbericht nicht die Rede.
Nicht immer steht Business Continuity Management auf der „Verpackung“ – und trotzdem ist es drin. Das zu berücksichtigen, hilft, Defizite zu vermeiden. Weiterlesen…
Am 30.11.2011 startet die 5. strategische Krisenmanagement-Übung von Bund und Ländern LÜKEX 2011 ( Länderübergreifende Krisenmanagement-Übung/EXercise). Das Szenario sieht dieses Jahr eine Cyber-Attacke gegen kritische Infrastrukturen vor. Bund, Länder und Unternehmen der kritischen Infrastrukturen üben gemeinsam an zwei Tagen im Rahmen eines gemeinsamen Drehbuchs. Damit soll die Zusammenarbeit zwischen den Organisationen gestärkt werden. Bereits die Vorbereitungen auf die Übung haben durch das Kennenlernen und Zusammenarbeiten einiges bewirkt. Die Übung wird diesen Effekt noch verstärken. Zwei lange spannende Tage warten auf uns.
BBK und BSI bieten im Rahmen dieser Veranstaltung eine Pressekonferenz und begleitende Foren an.