Vom 15. bis 18. Juni fand in Toronto die 18. WCDM statt. Die Veranstaltung hatte den Themenschwerpunkt “individual, community and business resiliency”. Mit rund 2.000 Teilnehmern und einer begleitenden Ausstellung war die Veranstaltung auch dieses Jahr wieder beeindruckend.

Gemeinsam mit Rolf von Rössing habe ich dieses Jahr am Sonntag einen Expertenworkshop zum Thema “Business Resilience” durchgeführt. Anhand von fünf Case-Studies haben wir das Konzept “Business Resilience and Crisis-prone organizations” an praktischen Beispielen aufgezeigt.

Aber was ist nun Business Resilience und worin liegt der Unterschied zu Business Continuity? Ich möchte dies anhand der geschichtlichen Entwicklung des Continuity Managements aufzeigen. Am Anfang stand die Industrialisierung und damit einhergehnd das Risiko eines Produktionsausfalls durch den Ausfall von Produktionsanlagen. Im Vordergrund des Continuity Managements stand daher die technische Notfall-Vorsorge und “physical security” in Form von Brandschutz oder Vorsorge vor Stromausfällen mittels USV.

Mit der zunehmenden Bedeutung der Informationstechnologie für das Business stieg auch die Abhängigkeit von der IT und die Schäden als Folge eines Ausfalls. Das IT Disaster Recovery Management (IT DR) hat zum Ziel die Folgeschäden durch Notfallpläne und Notfallvorsorge (z. Bsp. Ausweichrechenzentren) zu minimieren.

Viele Unternehmen haben im Rahmen der Y2K-Projekte ihre technische Notfallplanung und das IT DR aufwändig überarbeitet (und laufend weiter aktualisiert??).

Mit dem grundlegenden Trend zur Geschäftsprozessorientierung in den vergangenen Jahren rückten Geschäftsprozesse und Business Services in den Fokus des Continuity Managements. Das Business Continuity Management (BCM) orientiert sich demzufolge sehr stark an Geschäftsprozessen und deren Bedeutung für das Unternehmen. Im Rahmen der Business Impact Analyse (BIA) wird die Kritikalität von Geschäftsprozessen für das Unternehmen ermittelt und hieraus die angemessene Notfallvorsorge und -planung abgeleitet.

Diese bislang verfolgten Continuity Management Konzepte haben ihren Schwerpunkt jedoch vorwiegend auf der reaktiven Seite. Das heisst den Eintritt von Störungen und Geschäftsunterbrechungen zu beherrschen und Schäden hieraus zu minimieren. Alarmierungspläne, Krisenmanagementpläne, Geschäftsfortführungs- und Wiederanlaufpläne dienen hierzu.

Business Resilience geht auf dieser Basis einen Schritt weiter. Ziel ist es, das Unternehmen insgesamt resistenter gegen Störungen zu machen und proaktiv den Eintritt von Störungen zu vermeiden.

Die Vermeidung von Störungen basiert beipielsweise auf dem Konzept der Früherkennung schwacher Signale. Vielen Störungen gehen schwache Signale voraus. Durch das Erkennen und beherrschen dieser schwachen Signale kann ein “Genesungsfenster” vor Eintritt einer Störung aufgemacht werden. In diesem Zeitfenster können Störungen abgewendet oder zumindest die Folgen reduziert werden.

Ein Beispiel hierfür ist das Unglück der Raumfähre Columbia am 1. Februar 2003. Bevor es zur Katastrophe kam, gab es Signale, die zwar wahrgenommen, aber nicht ernst genommen wurden. Der Schaden durch das abgerissene Stück Isoliermaterial wurde bemerkt, jedoch nicht weiter analysiert, mit den bekannten verheerenden Folgen.

Die Robustheit eines Unternehmens gegen Störungen kann erhöht werden, indem wieder mehr Redundanz eingebaut wird. Im Rahmen der diversen Konstensenkungsprogramme wurden aus Effizienzgründen Redundanzen weitgehend abgebaut. Dies führte zu einer verstärkten Abhängigkeit von einzelnen Standorten, Lieferanten, IT-Systmen etc.. Hierbei wurde oftmals aus einer einseitigen Kostenperspektive das damit zeinhergehende Risiko unterschätzt oder nicht beachtet. Gerade in der Automobilindustrie gibt es Beispiele für die Folgen der single-supplier-Strategie. Resilience setzt hier auf Management-Ebene an und hat zum Ziel die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen gegen interne und externe Veränderungen zu erhöhen. Konsequenterweise ist Business Resilience daher eine Top-Management-Aufgabe und Management-Verantwortung. Eine herausfordernde und interessante Aufgabe für das “Next-Generation-BCM”.