2. Fachkonferenz Business Resilience

Das in 2017 neu gegründete Institut für Business Continuity & Resilience Management e.V. veranstaltet im April 2019 seine 2. Fachkonferenz, nachdem im März 2018 mit der 1. Fachkonferenz zum Thema „ Business Resilience – Die strategische Bedeutung unternehmerischer Widerstandsfähigkeit in der Zukunft“ der erste gelungene Auftakt stattgefunden hat.

Das Institut für Business Continuity & Resilience Management e.V. ist das führende nationale Fachinstitut für Business Continuity & Resilience Management. www.ibcrm.de

Anmeldungen auf der Webseite des IBCRM.

Erste Fachkonferenz des Institut für Business Continuity & Resilience Management e.V. (IBCRM e.V.)

Am 22. März 2018 findet in Köln die erste Fachkonferenz des Institut für Business Continuity & Resilience Management statt. Das IBCRM e.V. hat sich zum Ziel gesetzt, das Themengebiet Business Resilience weiterzuentwickeln. Hierzu gehört die Ausbildung in Form von Qualifizierungsprogrammen, die Entwicklung einer Implementierungsnorm sowie der fachliche Austausch von Experten und Interessierten. Um diese Ziele in die Tat umzusetzen, veranstaltet das Institut am 22. März 2018 in Köln seine erste Fachkonferenz zu diesem Thema. Auf die Teilnehmer warten spannende Vorträge, die Ergebnisse der aktuell laufenden Umfrage sowie eine Podiumsdiskussion zum Thesenpapier Resilience 2018.

Das Programm der Veranstaltung, die Online- Anmeldung sowie die Teilnahme an der aktuell laufenden Umfrage ist auf den Seiten des IBCRM e.V. möglich. Schauen Sie doch einfach mal rein.

Kurzumfrage “Business Resilience” anlässlich der Fachkonferenz zu diesem Thema

Das Institut für Business Continuity & Resilience Management e.V. (IBCRM) führt anlässlich der Fachkonferenz am 22. März 2018 in Köln eine Kurz-Umfrage zum Stand von Business Resilience durch:

Die Risikolandschaft für Unternehmen wandelt sich rapide. Risiken wie Cyber-Attacken, Unterbrechungen der Lieferkette, aber auch Veränderungen von Märkten und politischen Rahmenbedingungen fordern die Reaktionsfähigkeit der Unternehmen. In diesem Kontext kommt der Business Resilience wachsende Bedeutung zu. Doch was ist unter Business Resilience zu verstehen und wie kann Business Resilience im Unternehmen implementiert werden? Dieser Fragestellung widmet sich das neu gegründete Institut für Business Continuity & Resilience Management e.V. (www.ibcrm.de).

Gibt man in Amazon den Suchbegriff „Resilienz“ für deutsche Bücher ein, erhält man bereits über 1.000 Vorschläge zur Befüllung des elektronischen Einkaufwagens. Wer sich fremdsprachig an das Thema „Resilience“ heranwagt, hat bereits über 4.000 Bücher als Kauf-Option. Der überwiegende Teil davon sind persönliche Ratgeber zur Stärkung der Widerstandskräfte gegen Stress, Krisen, Burn Out und Depressionen. Es scheint sich auf den ersten Blick um eine wahre Wunderwaffe gegen alle Bedrohungen des Lebens zu handeln.

Für die organisatorische Resilienz gibt es mittlerweile sogar zwei internationale Standards, die sich dem Thema der Resilienz für Unternehmen und Organisationen widmen.

Im März 20017 wurde der neue ISO-Standard ISO 22316:2017 mit dem langen Titel „Security and resilience – Organizational resilience – Principles and attributes“ veröffentlicht. Erarbeitet wurde der Standard durch das Technical Committee ISO/TC 292 Security and resilience, das auch die ISO-Standards rund um den ISO 22301 Business Continuity Management  verantwortet. Neben diesem ISO-Standard gibt es bereits seit 2014 mit dem BS 65000:2014 „Guidance on organizational resilience“ einen Standard zu Resilienz von British Standards (BSI).

Doch wie ist der Stand der aktuelle Stand des Bewusstseins und der Implementierung in den Unternehmen?

Dieser Fragestellung widmet sich die Online-Kurzumfrage des IBCRM e.V. im Vorfeld zur ersten Fachkonferenz des IBCRM unter dem Titel „Die Bedeutung von unternehmerischer Resilience in der Zukunft“ am 22. März 2018 in Köln.

Die Kurz-Umfrage benötigt nur etwa 5 bis 10 Minuten Ihrer Zeit und kann anonym durchgeführt werden. Optional können Sie Ihre Kontaktdaten angeben und erhalten dann eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie den Rabatt auf den Eintrittspreis zur ersten 1.Fachkonferenz des IBCRM e.V.

Vielen Dank für die Teilnahme an der Umfrage.

Bei Fragen zur Umfrage oder zur Fachkonferenz erreichen Sie uns unter info@ibcrm.de.

Was ist aus dem Hype-Thema “Resilience” geworden?

Es gab eine Zeit im BCM, da musste jede Veranstaltung und jeder Artikel das Wort “Resilience” im Titel tragen. Mittlerweile ist der Sturm im BCM-Wasserglas abgeebt und neue Säue wichtige BCM-Themen werden durch die BCM-Dörfer getrieben. Just in diesem Moment erscheint der Draft des neuen Standards für Organizational resilience: “BS 65000 Guidance on organizational resilience” von British Standards. Zu spät für den Hype? Ja, für den Hype schon, für die betriebliche Realität in den Organisationen mehr als rechtzeitig. Im Gegensatz zum stärker operativ ausgerichteten BCM-Standard ISO 22301 adressiert dieser Standard ganz eindeutig strategische und kulturelle Themenstellungen und damit das Top-Management. “This British Standard is intended for top management and seeks to describe organizational resilience, articulate its benefits, and describe what more resilient organizations do, what they have and what they are, before offering guidance on building a more resilient organization.”

Der Standard verschweigt nicht die Zielkonflikt zwischen Resilienz und den konkurrierenden betriebswirtschaftlichen Zielen wie Kostenoptimierung, Prozesseffizienz und -geschwindigkeit. Eine höhere Resilienz “capacity of an organization to anticipate, and respond and adapt to, incremental change and sudden shocks in order to survive and prosper” ist nicht ohne Aufwand und Kosten zu erreichen. Die Balance ist in einer Risikoabwägung durch das Management zu entscheiden, wobei es den Grad der absoluten Widerstandsfähigkeit nicht gibt. Die Belohnung für mehr Resilienz besteht aus einer höheren Anpassungsfähigkeit, einer besseren Wettbewerbsfähigkeit, höherer Effizienz und Effektivität, mehr Kohärenz sowie einer besseren Reputation der Organisation. Klingt wie Weihnachten, doch der Weg dorthin ist steinig und Resilienz liegt nicht mit einem Schleifchen verziert unterm Baum!

Das Thema Kohärenz (Zusammenarbeit / Zusammenhalt) macht dies in aller schonungslosen Klarheit deutlich:

“the protective disciplines that should be integrated should include, but not be limited to, the following:

  •  risk management;
  •  reputation management;
  •  horizon scanning;
  •  environmental management;
  •  health and safety;
  •  fraud control;
  •  business continuity;
  •  ICT continuity;
  •  information security;
  •  physical security;
  •  technical security (including cyber security);
  •  supply chain;
  •  financial control; and
  • quality management”.

Eine Aufzählung, die nicht vollständig ist und die Sie beliebig erweitern dürfen.

Hier könnte der Hund begraben liegen, warum mancher schmerzhaft die Augen geschlossen hat und sich vermeintlich gewinnbringenderen BCM-Themen mit mehr “quick wins” zugewandt hat. Schon die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Disziplinen wie BCM und ITSCM oder BCM und Risikomanagement gleichen in der betrieblichen Realität einer Echternacher Springprozession (3 Schritte vor, zwei zurück), wenn überhaupt die Köpfe aus den vertrauten heimeligen Silos gesteckt werden.

Und doch gibt es Ansätze zur Hoffnung abseits der großen Schlagzeilen. Viele Unternehmen haben die Risiken in ihren Lieferketten erkannt und beginnen diese gezielt robuster auszugestalten. Die verheerende Flut in Thailand 2012, der Tsunami in Japan, die Brände in den Textilfabriken in Bangladesh sowie zahlreiche Rückrufe in der Automobilindustrie haben die Zerbrechlichkeit der Lieferketten demonstriert und die singuläre Ausrichtung auf das  Ziel der reinen Kostenoptimierung relativiert. BCM, Einkauf, Risikomanagement, Recht müssen mit den Lieferanten auf den verschiedenen Ebenen der Lieferkette hierzu Hand in Hand zusammenarbeiten, um mehr Robustheit in allen Stufen der Lieferkette unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu erreichen.

Organisatorische Resilienz ist daher mehr ein Zielbild als ein organisatorisches Konzept, das in kurzer Zeit umgesetzt werden kann. Es lohnt sich aber aus meiner Sicht ohne Zweifel, diesen mühsamen beschwerlichen Gang zur verstärkten Integration der Disziplinen für ein gemeinsames Zielbild zu gehen und die geliebten Silos Stück für Stück einzureißen. Das Management wird diesen Standard kaum selbst lesen, die Integration der Disziplinen aber unter Effizienz-und Kostenaspekten nachhaltig einfordern. Regulatorik und Gesetzgeber werden die Integration der Methoden und Verfahren ebenfalls einfordern und in Normen verbindlich machen. Organisatorische Resilienz ist zwar aktuell weitgehend aus den BCM-Schlagzeilen verschwunden, aber wichtiger denn je. Dem Hype folgt  jetzt die harte Kärnerarbeit in der betrieblichen Praxis. Der neue Standard für Resilienz kommt hierfür zur richtigen Zeit.

Ich freue mich auf Ihre Kommentare, Anregungen und Kritik!

Wenn Sie diesen Artikel gerne in einer geschlossen Gruppe kommentieren oder diskutieren wollen, können Sie dies gerne im BCM-Forum tun (www.bcm.community).

BP wieder mit Milliardengewinn

Nach der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko, als am 20. April 2010 die Plattform “Deepwater Horizon” explodierte,  sank und elf Mitarbeiter in die Tiefe riss, wurde BP als Unternehmen von vielen schon abgeschrieben. Kann ein Unternehmen eine derartige wirtschaftliche Belastung von mehr als 40 Milliarden Dollar Schaden sowie den massiven Image- und Reputationsschaden überhaupt überstehen? Es kann, wenn der Imageschaden nicht zum nachhaltigen Käuferstreik führt und die finanziellen Reserven groß genug sind, um die Belastungen wegzustecken. 18,18 Milliarden Euro weist der britische Ölkonzern bereits 2011 wieder als Gewinn aus, nachdem die Kosten der Katastrophe bereits in Rücklagen abgefedert sind. BP hat den Vorstand ausgewechselt und Ölfelder verkauft. Das Geschäft mit Öl ist so robust und gewinnbringend, dass selbst eine solche Katastrophe den Ölkonzern nur kurz aus dem Fahrwasser bringen kann. Wie robust dieses Geschäft ist, zeigt der Jahresgewinn von 31 Milliarden Euro, den der   Mitbewerber Exxon Mobil für 2011 ausweist. Die beste Resilience ist eben immer noch ein robustes Geschäftsmodell, ein Anbietermarkt und eine massive Finanzkraft um die Belastungen aus eigener Kraft zu überstehen. BP hat das Glück, dass alle diese Kriterien zutreffen und geht bereits die nächsten riskanten Tiefenbohrungen an. Ob die Führungskräfte und Mitarbeiter aus diesem Disaster gelernt haben, wird die Zukunft zeigen. Die Hoffnung stirbt zuletzt.