BCM-News Daily Digest

Das Zusammenspiel zwischen Business Continuity Management und IT Service Continuity Management

Heute wird es sportlich in den bcm-news, denn wir gehen auf den Fußballplatz. Ein spannendes Spiel ist angekündigt. Ganz in big-blue läuft das Team ITSCM auf den Platz. Eine Traditionsmannschaft mit technisch sehr versierten Spielern, die sich aber manchmal in ihrer Technik verlieren. In den Umkleidekabinen ist immer das Summen der aufwändigen Technik zu hören. Neben dem Mannschaftsbus ist auch immer ein Technikbus dabei. Auf der anderen Seite, ganz in grün, die relativ junge Mannschaft BCM. Manche Spieler haben aus dem ITSCM-Team dorthin gewechselt, andere kommen aus ganz anderen Disziplinen. Sie können ganz gut mit dem Publikum und haben sich so eine treue Fangemeinde aufgebaut.

Das Spiel besteht aus fünf Runden. Diese Neuerung gegenüber den zwei Halbzeiten ist durch den Zertifizierungsprozess des Ligabetriebs erforderlich geworden. Der Auditor W.E. Deming hat im Pre-Audit mit bitterernster Miene festgestellt, dass mit nur zwei Halbzeiten niemals eine hohe Qualität des Spiel-Ergebnisses sichergestellt werden kann und eine Zertifizierung somit nicht erfolgen könne. Die fünf Spiel-Phasen in Verbindung mit dem Videobeweis haben die Zertifizierung möglich gemacht.

Aber jetzt lassen wir das Spiel beginnen.

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Warum das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit mal Schadenshöhe zu Fehlentscheidungen führt

Vor Kurzem habe ich auf der Plattform 3GRC den Artikel “Wie wahrscheinlich ist das Unwahrscheinliche” veröffentlicht. In diesem Beitrag lege ich dar, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses keine Rolle bei der Bewertung eines Risikos spielen darf. Jetzt bin ich auf einen Artikel in der Resiliencepost gestossen, der diese Argumentation bestärkt und zudem ein sehr anschauliches Beispiel hierfür liefert. Ich habe mir daher erlaubt dieses Beispiel aus dem Artikel “zu klauen” und hier etwas modifiziert wiederzugeben.

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  • October Mumbai power outage may have been caused by a cyber attack
    Authorities in India believe that a major power outage that occurred in October in Mumbai may have been caused by hackers.
  • Werkstudent (d/m/w) Information Security und Business Continuity (484638)
    Werkstudent (d/m/w) Information Security und Business Continuity
  • Warum Notfall nicht gleich Notfall ist » Business Continuity Management News
    Die Disziplinen Business Continuity und Krisenmanagement zeichnen sich leider dadurch aus, dass es eine Vielzahl von Begrifflichkeiten, Abkürzungen und Definitionen gibt. Aus diesem enormen Füllhorn bedienen sich dann Unternehmen und Organisationen nach Belieben. Dies führt dazu, dass schon innerhalb von Unternehmen Begriffe nicht eindeutig definiert sind. Zwischen Unternehmen, Lieferanten, Dienstleistern und Behörden ist ein gemeinsames Begriffsverständnis in weiter Ferne. Zu den beliebtesten Begriffen zählen Störungen, Notfälle, Katastrophen, K-Fälle, gerne auch ergänzt durch Incidents und Problems.

    In der Hitliste ganz oben der meistverwendeten Begriffe ist der "Notfall". Allseits beliebt und doch nicht eindeutig definiert. Erklären zwei Unternehmen den Notfall, kann dies völlig unterschiedliche Ereignisse beschreiben. Bei einem Unternehmen ist der Notfall eine Eskalationsstufe einer Störung und noch gut beherrschbar. In einem anderen Unternehmen kann ein Notfall bereits den größten anzunehmenden Unfall GAU darstellen (einen "Super-GAU" kann es sprachlich nicht geben).

    Aber bereits innerhalb eines Unternehmens kann es schnell zu Missverständnissen kommen. Aus Sicht des Business Continuity Managements liegt ein Notfall beispielsweise vor, wenn zeitkritische Geschäftsprozesse unterbrochen sind. Aus Sicht der IT liegt ein Notfall beispielsweise vor, wenn kritische IT-Systeme ausfallen. Ein Notfall in der IT kann einen Notfall des BCM nach sich ziehen, muss es aber nicht. Ist ein IT-System redundant abgesichert, führt der Ausfall (hoffentlich) nicht zu einer Beeinträchtigung der Geschäftsprozesse. Aus der Praxis hat sich daher bewährt zwischen einem IT-Notfall und einem BCM-Notfall zu differenzieren. Schon bei der Feststellung des jeweiligen Notfalls wird so klar, welche Ressourcen des Unternehmens betroffen sind und welche nicht. Natürlich kann ein IT- und BCM-Notfall auch gleichzeitig auftreten. Ein BCM-Notfall verursacht durch einen Personalausfall in den IT-Prozessen kann einen IT-Notfall nach sich ziehen. Umgekehrt kann ein IT-Notfall zum Ausfall zeitkritischer Geschäftsprozesse und damit einem BCM-Notfall führen. Ein keiner Schritt auf einem langen Weg zu einem besseren Begriffsverständnis.

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Warum Notfall nicht gleich Notfall ist

Die Disziplinen Business Continuity und Krisenmanagement zeichnen sich leider dadurch aus, dass es eine Vielzahl von Begrifflichkeiten, Abkürzungen und Definitionen gibt. Aus diesem enormen Füllhorn bedienen sich dann Unternehmen und Organisationen nach Belieben. Dies führt dazu, dass schon innerhalb von Unternehmen Begriffe nicht eindeutig definiert sind. Zwischen Unternehmen, Lieferanten, Dienstleistern und Behörden ist ein gemeinsames Begriffsverständnis in weiter Ferne. Zu den beliebtesten Begriffen zählen Störungen, Notfälle, Katastrophen, K-Fälle, gerne auch ergänzt durch Incidents und Problems.

In der Hitliste ganz oben der meistverwendeten Begriffe ist der “Notfall”. Allseits beliebt und doch nicht eindeutig definiert. Erklären zwei Unternehmen den Notfall, kann dies völlig unterschiedliche Ereignisse beschreiben. Bei einem Unternehmen ist der Notfall eine Eskalationsstufe einer Störung und noch gut beherrschbar. In einem anderen Unternehmen kann ein Notfall bereits den größten anzunehmenden Unfall GAU darstellen (einen “Super-GAU” kann es sprachlich nicht geben).

Aber bereits innerhalb eines Unternehmens kann es schnell zu Missverständnissen kommen. Aus Sicht des Business Continuity Managements liegt ein Notfall beispielsweise vor, wenn zeitkritische Geschäftsprozesse unterbrochen sind. Aus Sicht der IT liegt ein Notfall beispielsweise vor, wenn kritische IT-Systeme ausfallen. Ein Notfall in der IT kann einen Notfall des BCM nach sich ziehen, muss es aber nicht. Ist ein IT-System redundant abgesichert, führt der Ausfall (hoffentlich) nicht zu einer Beeinträchtigung der Geschäftsprozesse. Aus der Praxis hat sich daher bewährt zwischen einem IT-Notfall und einem BCM-Notfall zu differenzieren. Schon bei der Feststellung des jeweiligen Notfalls wird so klar, welche Ressourcen des Unternehmens betroffen sind und welche nicht. Natürlich kann ein IT- und BCM-Notfall auch gleichzeitig auftreten. Ein BCM-Notfall verursacht durch einen Personalausfall in den IT-Prozessen kann einen IT-Notfall nach sich ziehen. Umgekehrt kann ein IT-Notfall zum Ausfall zeitkritischer Geschäftsprozesse und damit einem BCM-Notfall führen. Ein keiner Schritt auf einem langen Weg zu einem besseren Begriffsverständnis.

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  • Positive Nebeneffekte einer Business Impact Analyse: Köpfe kennen » Business Continuity Management News
    Im Krisenmanagement gibt es den Leitspruch "In der Krise Köpfe kennen". Dies bedeutet, die richtigen Ansprechpartner für die Lösung der Herausforderungen zu kennen, aber auch Verhaltensweisen von Menschen in Stress-Situationen einschätzen zu können. Ein wichtiger Weg, Köpfe kennenzulernen ist die Business Impact Analyse.

    Die Business Impact Analyse stellt eine Tournee durch die ganze Organisation auf der Suche nach kritischen Geschäftsprozessen dar. Auf dieser Tournee bekommt man Kontakt zu ganz vielen Menschen im Unternehmen aus den unterschiedlichsten Bereichen. Morgens ein Interview mit dem Prozessverantwortlichen aus dem Wertpapierbereich, der mit einem Mausklick Millionenbeträge bewegt, Nachmittags im Keller beim Facility Management umgeben vom Dieselgeruch des Notstromaggregats. In kaum einer Disziplin wie dem BCM, und hier insbesondere der Business Impact Analyse, gibt es die Möglichkeit, alle Bereiche und Nischen des Unternehmens zu erkunden und kennenzulernen. Auf diesem Weg lernt man viele Menschen kennen, lernt viel über deren Aufgabenbereiche und kann persönliche Kontakte über das BCM hinaus knüpfen. Der Kontakt reicht von der analytischen Betrachtung von Geschäftsprozessen, Dienstleistern, Technik und IT bis zu Präsentationen der Ergebnisse bei der Geschäftsführung.

    Ein wesentlicher Grund, warum ich beim Business Continuity Management seit vielen Jahren hängen geblieben bin, ist diese Vielseitigkeit der Themenbereiche mit einer hohen Anforderung an die Kommunikationsfähigkeit mit verschiedensten Ansprechpartnern. Die Business Impact Analyse ist eine große Chance für die BCM-Verantwortlichen ihr Gesicht zu zeigen, Köpfe zu kennen und Awarenessbildung für das BCM zu machen. Eine BIA mag durch einen Fragebogen erhebbar sein, das persönliche Kennenlernen ist durch Nichts zu ersetzen und jede Zeit und Mühe wert in meinen Augen.

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Positive Nebeneffekte einer Business Impact Analyse: Transparenz über die Organisation und die Geschäftsprozesse

Die Business Impact Analyse basiert auf den Geschäftsprozessen des Unternehmens. Ziel der BIA ist es, die zeitkritischen Geschäftsprozesse zu identifizieren, deren Unterbrechung oder Ausfall zu großen oder gar existentiellen Schäden für das Unternehmen führen können.

“A thorough understanding of the organization”, also ein tiefgreifendes Verständnis der Organisation, ist das Ziel der Analyse-Phase gemäß der Good Practice Guidelines des Business Continuity Institute BCI. Die Märkte, Kunden, Produkte und Services, Geschäftsprozesse sowie Dienstleister- und Lieferantenbeziehungen gehören zu einem erfolgreichen Funktionieren eines Unternehmens.

Gut modellierte Geschäftsprozesse und Ressourcenzusammenhänge sind daher eigentlich die Voraussetzung für das gute Gelingen einer Business Impact Analyse. Produkt- und Servicekataloge, Prozesslandkarten, IT-Anwendungslisten und dokumentierte Informationsverbünde, Dienstleister- und Vertragsverzeichnisse sowie betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Umsätze und Deckungsbeiträge gehören zum Basis-Werkzeugkasten einer BIA.

Doch auch im Business Continuity Management ist die Welt nicht optimal. In der Regel fehlen beim Projektstart eines oder gleich mehrere dieser Werkzeuge. Manche Werkzeuge sind vorhanden, aber stumpf wie zum Beispiel eine nicht gepflegtes IT-Anwendungsverzeichnis oder schlecht strukturierte Prozesslandkarten.

Jetzt die Hände in den Schoß zu legen und zu warten bis die Werkzeugkiste vom Himmel fällt ist jedoch der falsche Ansatz. Sehr oft habe ich in meiner Beratungspraxis erlebt, dass aus dem BCM-Projekt gestoppte oder eingeschlafene Ansätze mittels einer Initialzündung wieder zum Leben erweckt werden konnten. Oftmals sind Geschäftsprozessmodellierungsprojekte mehrfach euphorisch gestartet worden, um dann später frustriert wieder eingestellt zu werden oder schlicht einzuschlafen. Das BCM und insbesondere die Business Impact Analyse gibt vielen Werkzeugen einen Sinn und fügt sie zusammen. Was nutzt der schönste Drehmomentschlüssel im Werkzeugkasten, wenn es keine sinnvolle Anwendung dafür gibt oder er den völlig falschen Drehmomentbereich für die kleinen feinen Schrauben hat. Das BCM wird diese Werkzeuge nicht herstellen können, sondern den vielen schönen Tools einen Einsatzzweck geben, in dem sie alle für ein gemeinsames Ziel zusammenwirken können: “das Geschäft verstehen und modellieren”. Was gibt es nichts Schöneres, als sich mit einem gut ausgestatteten Werkzeugkoffer an die Arbeit zu machen und das Werk erfolgreich zu beenden mit einem gemeinsamen Verständnis, wie die Bausteine zusammenwirken.