Ja, mach nur einen Plan …

“Ja, mach nur einen Plan, sei ein großes Licht. Und mach’ dann noch ‘nen zweiten Plan, gehen tun sie beide nicht.”, so Bertolt Brecht in der Dreigroschenoper.

An dieses Zitat musste ich unweigerlich nach meinem Besuch des BCI Regionalforum West denken, zu dem ich in der vergangenen Woche für einen kleinen Vortrag über “Test und Üben” eingeladen war. Eine tolle und gut organisierte Veranstaltung übrigens, Respekt!

In meinem Vortrag habe ich – natürlich etwas überzeichnet – die Bedeutung von Tests und Übungen für die Notfallvorsorge in den Mittelpunkt gestellt. In mehreren größeren zu bewältigenden “Ausnahmesituationen wie Blockupy in Frankfurt, Hurrican Sandy in New York, Norovirus Epidemie und Stromausfällen habe ich immer die gleiche Erfahrung gemacht: die Realität hält sich an keinen Plan!

Doch hieraus die Lehre zu ziehen, auf die Notfallplanung verzichten zu können  ist genauso falsch, wie die Hoffnung, eine umfangreiche und ausgetüftelte Notfallplanung könnte bei Eintritt eines Notfalls automatisiert abgearbeitet werden wie der Wiederanlaufplan eines IT-Systems.

Der größte Nutzen der Notfallplanung liegt aus meiner Sicht in der geistigen Auseinandersetzung mit möglichen Notfall-Szenarien und Handlungsstrategien zur Beherrschung dieser Situationen sowie zur Minderung der potentiellen Folgeschäden. Notfallplanungen bilden die Grundlage für Tests und Übungen, in denen die Funktionsfähigkeit der Notfallpläne überprüft werden und vor allem die Mitarbeiter in ihren Rollen für außergewöhnliche Situationen trainiert werden. Hierdurch wird die Grundlage geschaffen, um in Notfallsituationen handlungsfähig zu bleiben. Tritt der Notfall ein, kommt ein weiteres wichtiges Element zur Bewältigung hinzu: das Krisenmanagement. Im Rahmen des Krisenmanagements wird die Lage analysiert und die angemessenen Entscheidungen zur Bewältigung der Lage getroffen bzw. herbeigeführt. Pläne sollten die klassischen BCM-Szenarien Gebäude-, Personal-, IT- und Dienstleisterausfall abdecken. Sie können jedoch besondere Umstände in der Notfallsituation, die aus der aktuellen Markt- und / oder Auftragslage, Projekten, besonderen Produkt- und Kundensituationen resultieren nicht  berücksichtigen. Zudem kann das reine Abarbeiten von Plänen die Lage verschlimmern, wenn zum Beispiel die Umsetzung nur eines Teils der Planung ausreichend wäre. Nur die betroffenen Mitarbeiter müssen bei einem Teilausfall eines Gebäudes die Notfallarbeitsplätze beziehen, das Aussetzen eines kritischen Prozesses kann eine adäquate Lösung sein, wenn die Auslastung aktuell gering ist. Die Steuerung dieser Plan-Ausführung kommt dem Krisenmanagement zu.Die Brücke zwischen dem Business Continuity Management und dem Krisenmanagement bilden die Notfallpläne. Sie sind wichtig für das Krisenmanagement, aber nicht ausreichend und absolut. Neben den Tests und Übungen im BCM kommt daher den Krisenmanagementübungen eine zentrale Bedeutung zu. In diesen Übungen wird neben den Entscheidungsverfahren die Funktionsfähigkeit der Notfallstrategien und -pläne verprobt.

Um mit Brecht zu antworten: die Pläne gehen nicht, sie bilden die Handlungsbasis in Notfällen und müssen durch das Krisenmanagement in adäquater Weise, den konkreten Umständen angepasst, in Kraft gesetzt und umgesetzt werden:

“Sorgfältig prüf ich Meinen Plan;

er ist Groß genug;

er ist Unverwirklichbar.”

Bertolt Brecht

 

Business Continuity Management für geschäftskritische Projekte

Das BCM fokussiert stark auf die geschäftskritischen Prozesse einer Organisation. Projekte werden in der Regel oftmals ausgeblendet, da sie nicht so recht in die BCM-Konzeption passen wollen. Projekte kommen und gehen, sind oftmals für das Überleben eines Unternehmens nicht kritisch und entziehen sich durch die Projektorganisation der Linienorganisation für das BCM. Doch es gibt auch Projekte, die für die Existenz eines Unternehmens lebensnotwendig sind. Die Projekte zur Umsetzung gesetzlicher und regulatorischer Anforderungen (Änderungen in der Bilanzierung, und dem Rechnungswesen, Steueränderungen) gehören hierzu genau so wie Projekte, die auf Grund ihrer Größe bei einem Scheitern die Existenz des Unternehmens gefährden. Im Immobilienbereich gibt es sicherlich ungezählte Beispiele von Unternehmen, die sich an Projekten zum Beispiel durch Baumängel und/oder Zahlungsverzug des Kunden finanziell verhoben haben und nicht mehr existieren. Nicht jeder Unternehmer kann dann einfach nach der Insolvenz ein neues Unternehmen ohne die Altlasten gründen und wie zuvor weitermachen, wie ich dies im Immobilienbereich selbst erleben musste. Großprojekte können also für Unternehmen einen existenzgefährdenden Charakter analog geschäftskritischer Prozesse haben. Mit dem Unterschied, dass sie auf eine begrenzte Zeit angelegt sind. Doch für welche Projekte werden schon Business Impact Analysen und Notfallpläne gemacht. Im Projektmanagement selbst gibt es eine Disziplin des Projektrisikomanagements. Auch im Rahmen von Projektprogramm-Management und Projekt-Governance sollten Projektrisiken analysiert und gesteuert werden. Für ausgewählte geschäftskritische Projekte wäre es aus meiner Sicht eine  sinnvolle Maßnahme, diese im Business Continuity Management wie ein Prozess, Produkt oder Service mit zu behandeln. In Rahmen einer BIA werden die Auswirkungen eines Scheiterns oder einer Verzögerung des Projekts für das Unternehmen eingeschätzt und transparent gemacht. In der Projekt-Notfallplanung würden Konzepte und Maßnahmen für eine Verzögerung oder Scheitern des Projekts ausgearbeitet. Im Berichtswesen des BCM würden die Risiken aus unternehmenskritischen Projekten mit berichtet werden. Das Projekt des Flughafens Berlin Brandenburg zeigt, wie desaströs Projektverzögerungen in Kombination mit fehlender Kommunikation über die Risiken und deren Folgen für das Unternehmen selbst, aber auch für die Kunden, werden können.

Die Vorteile einer Einbeziehung geschäftskritischer Prozesse sind:

  • Risiken aus geschäftskritischen Projekten werden im BCM mit betrachtet und  es entsteht ein gesamthaftes Bild der Risikolandschaft existenzgefährdender Risiken
  • Bewährte Methoden und Verfahren des BCM können für die Impact-Analyse und die Notfallkonzeption eingesetzt werden
  • Projektrisiken werden im Berichtswesen des BCM mit berücksichtigt
  • Projekte werden in der Notfallkonzeption und -planung mit berücksichtigt (zum Beispiel Ausweicharbeitsplätze).

Dieses Vorgehen ist auch mit Nachteilen und Risiken verbunden:

  • Im Projektmanagement muss zunächst Akzeptanz für dieses Vorgehen geschaffen werden und die Schnittstellen zum Projektrisikomanagement geklärt werden
  • Die Methoden und Verfahren des BCM, wie auch die zeitliche Taktung der Aktivitäten, müssen an die Spezifika temporärer Projekte angepasst werden
  • Zusätzlicher Aufwand für das Projekt
  • Zusätzlicher Aufwand für das BCM.

Der Mehraufwand ist sicherlich nur für geschäftskritische Projekte vertretbar, die nach festgelegten Kriterien identifiziert werden müssen. Für diese Projekte kann das Instrumentarium des BCM aber sicherlich hilfreich sein.

Im neuen Standard ISO 22301 konnte ich übrigens keine Ausführungen zu BCM für Projekte finden.

Wie ist Ihre Erfahrung mit der Einbeziehung von Projekten in das BCM?

Toyota macht seine Supply Chain robuster gegenüber Katastrophen

Nach dem Erdbeben und Tsunami in Japan am 11. März vergangenen Jahres mussten die Automobilhersteller ihre Produktion für mehrere Monate stoppen. Nicht nur die Produktionsanlagen der Hersteller selber waren von der Naturkatastrophe zerstört oder stark beschädigt, auch viele Zulieferer waren nicht mehr lieferfähig. Durch die Effizienzprogramme wurden gerade in der Automobilindustrie teure Zwischenlager abgebaut und durch Single Sourcing Skaleneffekte beim Einkauf genutzt. Diese Maßnahmen rächten sich nach der Katastrophe vom 11. März und verhinderten einen schnellen Wiederanlauf. Nicht nur Hersteller in Japan waren hiervon betroffen. Auch deutsche Hersteller konnten über einen längeren Zeitraum bestimmte Ausstattungs- und Farbvarianten nicht liefern. Toyota hat die Lehren aus diesem Ereignis gezogen und überarbeitet seine Supply Chain. In zwei Wochen soll die Produktion nach einem schweren Beben in Japan wieder anlaufen können, so das Ziel. Im herbst diesen Jahres sollen die Maßnahmen hierzu umgesetzt sein. In einer Analyse der Supply Chain Risiken wurden 300 der 1.500 Produktionsstätten der Lieferanten als riskant eingestuft. Diese sind single sources für rund 1.000 Teile. Die betroffenen Lieferanten werden aufgefordert, die Teile an mehreren Standorten zu produzieren oder Lager anzulegen. Sie verpflichten sich und ihre eigenen  Zulieferer die Frist von zwei Wochen Wiederanlaufzeit einhalten zu können. Wer die Supply Organisationen der großen Automobilhersteller einmal kennengelernt hat, weiß dass ein Zuwiderhandeln ganz schnell im De-Listing mündet. Parallel hierzu forciert Toyota die Gleichteile-Strategie, um die Kosten für diese Notfallvorsorge für die Lieferanten senken zu können. Toyota ist damit wiederum Vorreiter im Supply Cain Risk Management. Andere Hersteller und Branchen werden diesem Trend folgen.

[reuters]

Streik am Frankfurter Flughafen geht in die Verlängerung – Fraport gut gerüstet

Der Streik der Vorfeldmitarbeiter am Frankfurter Flughafen wird bis Freitag ausgeweitet. Doch es zeigt sich, dass sich Fraport offensichtlich gut auf den Streik vorbereitet hat. Die rund 240 streikenden Mitarbeiter haben eine Schlüsselposition bei der Abfertigung der Flüge inne. Ohne “Follow Me” und Ground Control geht keine Maschine in die Luft oder landet auf dem Flughafen. Durch den Einsatz von Mitarbeitern aus anderen Bereichen und Führungskräften können die Schlüsselpositionen offensichtlich ausreichend besetzt werden. Von 1.200 geplanten Flügen mussten am Montag nur 187 Flüge annulliert werden. Im innerdeutschen Verkehr spring die Bahn mit zusätzlichen Kapazitäten ein. Flugtickets der Lufthansa gelten gleichzeitig auch als Bahntickets. Im Inland ist die Bahn ohnehin eine vergleichbare Alternative zumal es derzeit keine frostbedingten Ausfälle gibt. Auch die Bahn hat sich auf den Winter mit zusätzlichen Weichenheizungen und Auftauanlagen für die Züge gewappnet. Fraport kommt natürlich auch entgegen, dass zur aktuellen Karnevalszeit das Passagieraufkommen ohnehin geringer ist.  

Streiks, Pandemien / Epidemien und Ausfälle des ÖPNV sind die klassischen Personalausfallszenarien. Im Rahmen des BCM ist es Bestandteil der Notfallstrategien, Kontinuitäts-Optionen für den Ausfall von Schlüsselpositionen (“Kopfmonopole”)  sowie der Abwesenheit eines hohen Anteils der Beschäftigten zum Beispiel durch Krankheit zu entwickeln. 

Derartige Optionen können zum Beispiel sein

  • Remote work / Heimarbeit
  • Übernahme der Prozesse durch andere Lokationen im In- und Ausland
  •  Abordnung von Mitarbeitern aus anderen Bereichen / Abteilungen
  • Outsourcing an einen Dienstleister
  • Aushilfskräfte und Zeitarbeit.

Eine gute Dokumentation der Geschäftsprozesse in einem Organisationshandbuch ist eine wesentliche Grundlage für die Umsetzung dieser Maßnahmen im Notfall. Da es sich häufig um personelle Maßnahmen handelt ist eine Einbeziehung des Personalbereichs und Betriebs- oder Personalrats zwingend. Daher sollten diese Notfallvorsorgemaßnahmen im BCM zu “Friedenszeiten” vorbereitet werden, denn im Ernstfall ist es zu spät. Ganz nach J. F. Kennedy: “The time to repair the roof is when the sun is shining”.