Übungen – Königsdiziplin des Business Continuity Management

Warum Tests und Übungen?

Wenn die Urlaubssaison anbricht steigen viele von uns mit großem Vertrauen in ein Flugzeug, das uns in weit entfernte exotische Urlaubsziele bringt. Ein großer Teil des Vertrauens, das wir der überaus komplexen Technik entgegenbringen, ist im Wissen darüber begründet, dass

  • alle wichtigen Komponenten mehrfach redundant ausgelegt sind,
  • die komplizierte Technik laufend gewartet und repariert wird,
  • den Piloten für auftretende Störungen bewährte und getestete Notfallverfahren zur Verfügung stehen,
  • die Piloten regelmäßig diese “Procedures” üben und „im Schlaf beherrschen“.

Dieses gleiche Vertrauen möchten wir natürlich auch gerne der Notfallplanung in unserer Organisation entgegenbringen können.

In einer zeitaufwändigen Business Impact Analyse sind daher die kritischen Prozesse des Unternehmens mit den erforderlichen Ressourcen identifiziert worden. Für Gebäude, Mitarbeiter, IT-Anwendungen, technische Anlagen, Dokumente und Dienstleister wurden Notfallkonzepte für deren Ausfall erstellt. Verfahren für die Einleitung eines Notbetriebs und den Wiederanlauf in den Normalbetrieb sind in Notfallplänen dokumentiert. Viele Seiten an Notfallplänen dokumentieren eine gut geplante Notfallvorsorge. Jetzt kann der Notfall kommen, denn wir sind ja gut gerüstet!

Würden wir in ein Flugzeug steigen, wo neben dem Kopiloten ein mehrhundertseitiger verstaubter Ordner mit Notfallchecklisten liegt, der nie auf Funktionsfähigkeit getestet wurde und den die Piloten nur von außen kennen? Wohl kaum. Leider ist diese Situation in vielen Unternehmen häufig die Normalität. Dabei ist das Testen und Üben die Königsdisziplin im Business Continuity Management. Hier zeigt sich die wahre Qualität der Notfallvorsorge – und nicht im Umfang der Notfallpläne. Nicht umsonst werfen Prüfer, Aufsichtsorgane und Kunden mittlerweile einen strengen Blick auf die durchgeführten Tests und Übungen, um sich einen Einblick in den Reifegrad des BCM zu verschaffen.

Inhalte von Tests und Übungen

Die Notfallvorsorge besteht aus

  • Technischen und organisatorischen Maßnahmen,
  • Prozeduren und Verfahren für den Notbetrieb und Wiederanlauf in den Normalbetrieb,
  • Erkennungs-, Alarmierungs- und Eskalationsverfahren,
  • Krisenmanagementorganisation und -prozesse.

Tests haben ein Testergebnis wie „ja/nein“, „erfolgreich/nicht erfolgreich“ oder eine Schulnote zum Ergebnis. Sie sind daher das geeignete Überprüfungsinstrument, um messbare Verfahren und Prozeduren zu bewerten.

Beispiele hierfür sind:

  • Erreichbarkeitszeit für Mitglieder des Krisenstabs im Rahmen der Alarmierung,
  • Zeitdauer für die vollständige Evakuierung eines Gebäudes nach einem Alarm,
  • Bereitstellungszeit für redundante technische Lösungen (Bsp. Stromversorgung),
  • Zeitdauer bis zur Inbetriebnahme der Prozesse an einem Ausweichstandort.

Bei Übungen geht es in Abgrenzung zu Tests darum, Verfahren und Prozeduren auf Funktionsfähigkeit zu testen und die Beteiligten in den Verfahren zu trainieren, so dass sie diese im Notfall beherrschen.

Übungen haben zum Ziel, Schwachstellen und Verbesserungspotential zu identifizieren. Eine Übung ist daher erfolgreich, wenn möglichst viele noch nicht bekannte Schwachstellen und Optimierungsmöglichkeiten identifiziert werden konnten und die Beteiligten sicherer im Umgang mit den Notfallplänen wurden. Die Identifikation von Schwachstellen und Optimierungspotentialen ist ein Qualitätskriterium für eine gute Übung. Ich kenne keine Übung, in der die Übungsbeteiligten im Ablauf der Übung nicht auf Schwachstellen gestoßen sind, die bei der Erstellung der Notfallpläne am Schreibtisch übersehen oder bei der Aktualisierung vergessen wurden. Das Ergebnis von Übungen ist daher im Unterschied zu Tests daran zu bemessen, wie viele der versteckten Fehler in der Notfallplanung durch die Übung identifiziert und eliminiert werden konnten und wie sich die Kenntnis der Übenden in den Verfahren durch die Übung verbessert hat. „Fehlerlos“ ist daher kein Erfolgskriterium für eine Übung, sondern eher ein Verdachtsmoment, dass die Übung nicht intensiv genug durchgeführt wurde oder jahrelang das gleiche Szenario beübt wird. Übungen so künstlich zu gestalten und vorbereitet werden, dass in der Übung kein Fehler mehr passieren kann macht sie hierdurch wirkungslos und führt sie ad absurdum.

Die Übungs-Rahmenplanung gibt den Takt vor

Würden Sie in ein Flugzeug einsteigen, bei dem mit schöner Regelmäßigkeit ausschließlich das Szenario „Ausfall rechtes Triebwerk“ getestet wird? Natürlich verlaufen nach mehreren Wiederholungen diese Tests alle reibungslos und es gibt einen ganzen Stapel positiver Testprotokolle. Das Triebwerk beginnt schon beinahe selbständig mit den Tests … . Leider ist das Schicksal von Natur aus gemein und hält sich nicht an unsere Vorgaben aus den Tests. Tests und Übungen müssen daher alle Aspekte der Notfallplanung abdecken. Diese beinhalten die kritischen Prozesse mit deren Ressourcen sowie die Abdeckung der unterschiedlichen Szenarien. Gebäudeevakuierungen, Alarmierungsübungen sowie Krisenstabsübungen gehören ebenso zum Übungsportfolio wie gemeinsame Übungen mit Kunden und Lieferanten sowie Blaulichtorganisationen und Behörden. Dies ist ein umfangreiches Spektrum, das natürlich nicht innerhalb einer Übung abgedeckt werden kann. Die Übungs-Rahmenplanung hat daher zum Ziel, für einen Zeitrahmen von zwei oder besser drei Jahren die Übungsformen, -inhalte und -beteiligte aufeinander abgestimmt zu planen. Mit Hilfe der Übungs-Rahmenplanung muss die Abdeckung über die gesamte Notfallvorsorge sichergestellt werden. Durch die mittel- und langfristige Planung erhalten die Übungsbeteiligten Planungssicherheit für die erforderlichen Ressourcen und Kapazitäten. Umfangreiche Simulationsübungen mit externen Beteiligten haben zudem eine Vorbereitungszeit für Planung und Organisation von bis zu 12 Monaten.

Die Konzeption und Planung einer Übung sichert den Übungserfolg

Auf Basis des Übungs-Rahmenplans erfolgt die Konzeption und Planung der einzelnen Übungen.

In der Übungs-Konzeption werden die „W-Fragen“ für die Übung geklärt und festgelegt:

Übungs-KonzeptionInhalte
WasZiele und Inhalte der Übung: Notfallpläne, Prozesse, IT-Anwendungen, Standorte, Gebäude, Gebäudeteile, Lieferketten mit Dienstleister und Lieferanten, Prozessschnittstellen mit Kunden, Krisenmanagement, Alarmierung und Eskalation, Erreichbarkeit…
WieAuswahl der Übungsform:
– („walkthrough“)Schreibtischtest der Notfallplanung auf Basis eines Szenarios („desktop scenario“)
– Funktionstests der Ersatzverfahren,
– Simulationsübung auf Basis eines Szenarios mit Einspielungen („live exercise“)
WerTeilnehmer an der Übung:
– Übungs-Leitung
– Übungs-Teilnehmer intern / extern
– Beobachter intern / extern
Mit wemWeitere Übungsbeteiligte:
– Dienstleister, Lieferanten
– Kunden
– Blaulicht-Organisationen (Feuerwehr, Polizei)
– Behörden
W-Fragen der Übungskonzeption

Übungs-Szenarien sollten abwechslungsreich, herausfordernd und realitätsnah sein. Klassische Übungs-Szenarien beinhalten den Ausfall von Gebäuden und/oder IT-Anwendungen. Seltener werden Personalausfallszenarien sowie Non-physical Damage-Risiken in Übungen abgebildet. Zu diesen Risikoszenarien ohne physische Beschädigungen zählen Störungen in den Lieferketten mit Dienstleistern und Kunden sowie Cyber-Risiken. Hacker-Attacken, Datenverlust oder -verschlüsselung durch Ransomware sowie Denial-of-Service-Angriffe sind hochaktuell und sollten demzuzfolge in Übungs-Szenarien mit abgebildet werden.

Jede Übung stellt auch ein Projekt dar, das eine Projektplanung mit einer Zeit-, Kapazitäts- und Aufwandsplanung erfordert. Die Dauer einer Übung kann von einer Stunde bis zu mehreren Tagen reichen. Längere Übungen über zwei oder mehr Tage spiegeln die realistischen Herausforderungen eines Notfalls besonders gut wieder. So erfordern diese Übungen Schichtwechsel im Krisenmanagement und Übergaben in den Prozessen.

Die beteiligten Rollen stellen die Durchführung sicher

Bei den beteiligten Rollen ist zwischen der Übungsvorbereitung und der Übungsdurchführung zu unterscheiden. Der Übungsleiter oder Übungs-Verantwortliche ist verantwortlich für die Konzeption und Planung der Übung. Er bindet die Beteiligten in den Planungsprozess ein, stellt die Verfügbarkeit der personellen und technischen Ressourcen sicher.

In der Übung führen die Übungsteilnehmer unter der Übungsleitung die zu übenden Verfahren durch und protokollieren Ablauf und Ergebnisse.

Neben den Teilnehmern können Übungs-Beobachter zusätzliche Aspekte protokollieren und Einsicht in die Übungsdurchführung gewinnen.

Bei Stabsrahmenübungen kommt die Übungsregie und der Gegenstab als weitere Rollen hinzu.

Wichtige Punkte bei der Durchführung einer Übung

Die Übungsleitung weist die Beteiligten in die Übung ein, startet die Übung, steuert und koordiniert den Ablauf und beendet die Übung. Bei besonderen Erfordernissen kann die Übungsleitung die Übung abbrechen.

Unabhängig von den variierenden Übungsinhalten ist bei jeder Übungsdurchführung auf folgende Punkte besonders zu achten

  • Risikomanagement zur Vermeidung, dass aus der Übung ein echter Notfall resultiert,
  • Übungssteuerung mittels Einspielungen und Reaktionen auf Aktionen und Entscheidungen der Übungsteilnehmer,
  • Beobachtung, Protokollierung und Dokumentation für die Dokumentation des Ablaufs sowie der identifizierten Schwachstellen für die spätere Auswertung. Bereitstellung von Templates für die Protokollierung und Dokumentation.
  • Umgang mit unerwarteten Reaktionen und korrigierende Eingriffe in den Übungsablauf, um die Sicherheit und Erreichung der Übungsziele sicherzustellen.

Auswertung einer Übung und Lessons Learned

Übungen dienen der Weiterentwicklung der Notfallvorsorge durch die Identifikation von Schwachstellen und Optimierungspotentialen. Grundlage für die Übungsauswertung sind die während der Übung angefertigte Übungsprotokolle sowie Beobachter- und Teilnehmerfeedback.

  • Was ist in der Übung gut gelaufen?
  • Wo sind in der Übung Fehler oder Schwachstellen aufgetaucht?
  • Hat die technische Ausstattung funktioniert? Oftmals sind es Kleinigkeiten wie fehlende oder abhanden gekommene technische Kleinteile und Ausrüstungen (Steckdosen, Verlängerungskabel, Ladekabel, Adapter etc.), die erst bei Übungen auffallen.
  • Was muss im Aufbau und Inhalt der Notfallpläne geändert oder ergänzt werden?
  • Was muss für die nächsten Übungen bedacht werden.

Im Anschluss an die Übung sollte eine Feedback-Runde mit den Übungs-Beteiligten durchgeführt werden, in der erste Erkenntnisse und Erfahrungen gesammelt werden.

Die Auswertung des Erfolgs einer Übung basiert auf dem Abgleich der Übunsgziele mit den erreichten Ergebnissen. Ohne eindeutig formulierte Übunsgziele ist eine Auswertung des Übungserfolgs daher schwierig bis unmöglich.

Häufig wird als Übungsziel deklariert, dass die Übung fehlerfrei durchläuft. Diesem Übunsgziel liegt jedoch eine falsche Annahme zu Grunde, die Übungen in die falsche Richtung leiten. Es ist gerade das Ziel von Tests und Übungen, Fehler aufzudecken, um diese beheben zu können. Das Aufdecken möglichst vieler vorhandender Fehler macht gerade die Qualität einer Übung aus.

Es ist daher sinnvoll, zwischen der Erreichung der Übungsziele und den Übungsergebnissen zu unterscheiden. Das Erreichen der Übungsziele beschreibt, inwieweit der Umfang und die Inhalte der Übung durchgeführt werden konnte. Die Übungsergebnisse beschreiben Abweichungen zwischen der tatsächlichen und geplanten Test- und Übungsdurchführung. Das Übunsgziel ist erreicht, wenn der Workaround für einen IT-Service überprüft wurde. Das Übunsgergebnis ist negativ, wenn sich bei dieser Prüfung herausstellt, dass für die Nutzung der Ersatzlösung erforderliche Berechtigungen bei den Mitarbeitern fehlen.

Die Dokumentation von Tests und Übungen

Es gibt eine wichtige Grundregel: nur eine dokumentierte Übung ist eine durchgeführte Übung. Dies gilt natürlich auch für Tests. Tests und Übungen dienen neben der Validierung auch dem Nachweis der Funktionsfähigkeit. Und dieser Nachweis, zum Beispiel gegenüber Revision oder Prüfern kann nur mittels der Dokumentationen geführt werden.

Welche Dokumentationen sind hierfür erforderlich?

Übungsrahmenplanung:Die Übungsrahmenplanung beinhaltet eine Mehrjahresplanung (i.d.R. rollierende 3-Jahresplanung) der druchzuführenden Tests und Übungen. Diese Planung dient der Sicherstellung der Abdeckung aller kritischen Prozesse und Ressourcen, der Ressourcenplanung der beteiligten Fachbereiche sowie der Überprüfung der Zielerreichung zum Beispiel im Rahmen des BCM-Berichtswesens.
Übungskonzept, -plan:Das Übungskonzept wird für jede einzelne Übung erstellt und beinhaltet die Übungsziele, – objekte, -form, -zeiten, -beteiligte sowie -risiken. Das Übungskonzept beschreibt somit die Details eines Tests / einer Übung im Detail und dient neben der Detailplanung auch der Erfolgsmessung. Wurden die definierten Übungsinhalte überprüft, wurden die definierten Test- und Übungsziele erreicht? Welche Abweichungen gab es zum Übungskonzept im Ablauf und Ergebnis der Übung? Ein Übungskonzept kann auch zur Dokumentation eines realen Notfalls eingesetzt werden und der bewältigte Notfall als Übung aufgenommen werden.
Übungsprotokolle:Protokolle zur Erfassung der durchgeführten Testfälle und den Ergebnissen sowie Auffälligkeiten und Ideen für Verbesserungsmaßnahmen
Übungsbericht:Im Übungsbericht wird der Ablauf und die Ergebnisse der Übung dokumentiert.
Inhalte sind zum Beispiel:
– Management Summary
– Übungsziele
– Übungsorganisation
– Ablauf der Übung und Abweichungen gegenüber dem Übungskonzept
– Testfälle und Testergebnisse
– Lessons learned
– Maßnahmen
Dokumente für Tests und Übungen

Fazit

Tests und Übungen sind mit hohem Aufwand für die Vorbereitung, Durchführung und Auswertung verbunden. Dieser Aufwand für die „Königs-Disziplin“ des Business Continuity Management ist jedoch gut investiert, erfüllen Übungen doch gleichzeitig mehrere wichtige Ziele:

  • Validierung der Notfallkonzepte und -pläne,
  • Training der Beteiligten in den Notfallprozeduren,
  • Schaffung von Awareness für das BCM,
  • Erfüllung von Anforderungen an das BCM durch Kunden, Dienstleister und Regulatorik.

Ohne diese Tests und Übungen bleibt die Notfallvorsorge ein Hoffnungswert, der im Realfall schnell zur Seite gelegt wird und durch Improvisation in Verbindung mit Hoffen und Wünschen ersetzt wird. Dies hat jedoch meist keinen positiven Ausgang.

Zwei ISO-Standards fĂŒr das Business Continuity Management in neuer Version erschienen

Das für Resilence und BCM verantwortliche Technical Committee ISO/TC 292 Security and resilience hat zum Jahresende zwei Business Continuity Standards im Rahmen des regulären Aktualisierungsprozesses aktualisiert.

Der ISO-Standard ISO/TS 22317 – “Guidelines for business impact analysis” beschreibt die Vorgehensweise zur Durchführung einer Business Impact Analyse. Die Version 2021 ersetzt die ältere Version von 2015 und bringt die folgenden Änderungen (englischer Originaltext des Standards) mit sich:

  • the document has been updated to align with ISO 22301:2019;
  • the document structure has been updated to improve the description of the business impact analysis (BIA) process;
  • more focus has been placed on the BIA process and less on the business continuity programme;
  • BIA and the BIA process have been clearly differentiated;
  • BIA process roles have been consolidated to BIA leader and activity owners;
  • the section “Initial BIA considerations” has been removed and the guidance redistributed;
  • the section “Strategy selection” has been removed as it is part of ISO/TS 22331;
  • the annex on terminology has been removed;
  • the annex on BIA information collection methods has been enhanced;
  • a new annex with examples for performing a BIA has been included.

Der Standard beschreibt einen stringenten Prozess für die Durchführung von Business Impact Analysen. Im Annex sind Beispiele für Fragen zur Impact- und Ressourcenanalyse in der BIA aufgeführt. Eine Zertifizierung nach diesem Standard ist nicht möglich.

Beim zweiten aktualisierten Standard handelt es sich um den ISO/TS 22318 – “Guidelines for supply chain continuity management” ebenfalls aus dem Jahr 2015.

Die Änderungen in der aktualisierten Fassung sind (englischer Originaltext des Standards):

  • the document has been updated to reflect changes made to ISO 22301:2019;
  • the upstream and downstream relationships within the supply chain have been clarified;
  • the title has been updated;
  • “key points” have been deleted as their concepts are included in the clauses;
  • new diagrams have been inserted;
  • annexes have been inserted.

Der ISO-Standard beschreibt eine Vorgehensweise zur Analyse von Lieferketten, Strategien für das SSCM sowie das Management von Supply Chain-Unterbrechungen. Eine Zertifizierung nach diesem Standard ist nicht möglich.

Beide ISO-Standards sind bei der ISO selbst und über den Beuth-Verlag käuflich zu erwerben.

Umfangreiche Sammlung an Dokumentvorlagen zum BSI 200-4 CD

Der völlig neu überarbeitete Standard BSI 200-4 Business Continuity Management befindet sich auf dem Weg zur zweiten Community Draft-Fassung, in der die vorliegenden Rückmeldungen durch das BSI eingearbeitet werden.

Als Ergänzung zum Standard gibt es eine umfangreiche Vorlagensammlung, die jetzt auch vollständig öffentlich zur Verfügung steht. Die Vorlagen unterstützen den gesamten BCM-Lifecycle in allen Phasen über die Erstellung der Leitlinie, Business Impact Analyse, Notfallplanung, Tests und Übungen sowie Outsourcing. Neu hinzugekommen ist ein BIA-Auswertungsbogen, der noch als Testversion zur Verfügung gestellt wird. Die Vorlagen sind offen und Office-kompatibel, so dass sie an die individuellen Bedürfnisse auch angepasst werden können. Die Vorlagensammlung wird vom BSI auf der Webseite 200-4 Hilfsmittel zur Verfügung gestellt

DIN EN ISO 22300:2021 in deutsch erschienen

Der ISO-Standard ISO 22300:2021-06 “Sicherheit und Resilienz – Begriffe” ist in deutscher Sprache erschienen. Der Standard enthält das Glossar der Begrifflichkeiten für Sicherheit und Resilienz für diese Normenreihe.

Der ISO-Standard kann beim Beuth-Verlag bezogen werden.

Erfahrungsgemäß sind die Übersetzungen in die deutsche Sprache nicht immer sehr gut gelungen und die englischen Begriffe prägnanter und aussagekräftiger. Ob dies auch für diesen Standard zutrifft, kann ich allerdings noch nicht beurteilen.

Testen und Üben –Sisyphusarbeit im Business Continuity Management

Die Novellierungen der MaRisk und BAIT stellen hohe Anforderungen an die Durchführung von Tests und Übungen

Am 26. August 2021 hat das BaFin die Novellierungen der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) und der Bankaufsichtlichen Anforderungen an die IT (BAIT) nach der Konsultationsphase final veröffentlicht.

Für das Business Continuity- und IT-Notfallmanagement gibt es insbesondere hinsichtlich der Durchführung von Übungen und Tests konkretisierte Anforderungen, die für die betroffenen Finanzdienstleister erhebliche Mehraufwände im Testen und Üben nach sich ziehen.

Für so manchen BCM- und ITSCM-Verantwortlichen wird die Umsetzung der Anforderungen wie eine nie enden wollende Sisyphusarbeit erscheinen.

Es gibt jedoch Stellschrauben, um die Aufwände für die nachzuweisenden Tests und Übungen zumindest zu verringern, ohne an Qualität zu verlieren.

In meinem aktuellen Beitrag auf 3GRC stelle ich mehrere dieser Stellschrauben vor.

Anforderungen der BCM-Standards an die BCM-Risikoanalyse

Die BCM-Risikoanalyse stellt Unternehmen im Vergleich zu den anderen Phasen des BCM-Lebenszyklus, der Business Impact Analyse, der Notfallplanung sowie den Tests und Übungen oftmals vor neue methodische und organisatorische Fragestellungen. Das Verständnis, ob, wann und wie eine Risikoanalyse im Business Continuity Management durchgeführt werden soll hat sich im Entwicklungsverlauf der BCM-Disziplin gewandelt und auch innerhalb der BCM-Verantwortlichen gibt es heute unterschiedliche Sichtweisen auf dieses spannende Thema. Der BS 25999, Vorläufer des aktuellen ISO-Standards 22301, verweist bei der Risikoanalyse noch auf die Pflichtelemente des ISO 27001. In der Fassung von 2012 verweist der ISO 22301 dann bei der Umsetzung des Risikomanagements auf die ISO 31000 und definiert darüber hinaus nur sehr rudimentäre Anforderungen an das Risikomanagement aus BCM-Sicht. Dies lässt die BCM-Verantwortlichen mit zahlreichen Fragezeichen zurück.

In meinem Beitrag auf 3GRC habe ich die Anforderungen der Standards an die BCM-Risikoanalyse näher betrachtet und gegenübergestellt.

Business Continuity Management gut versteckt

In der Finanzdienstleistungsbranche ist der Begriff Business Continuity Management mittlerweile ein gängiger Begriff. Die regulatorischen Anforderungen und die damit einhergehende Nutzung von Standards und Normen hat hier zu einem guten Begriffsverständnis dieser Disziplin geführt. In anderen Branchen wie zum Beispiel dem Gesundheitsbereich, der Automobilindustrie oder dem Maschinenbau ist Business Continuity Management weit weniger bekannt.

Hieraus jedoch den Schluss zu ziehen, dass dort kein BCM praktiziert wird, ist jedoch häufig ein Trugschluss. Das Business Continuity Management versteckt sich häufig nur in anderen Disziplinen und will aus seinem Dornröschenschlaf erweckt werden. In vielen Branchen hat das Qualitätsmanagement eine lange Tradition und eine große Bedeutung. Teile des BCM sowie des Prozessmanagements finde ich daher häufig im Qualitätsmanagement vor. Zur Sicherstellung der Qualität werden Prozessabläufe definiert und beschrieben sowie Verfahren bei Fehlern oder Ausfällen. Auch Risiko- und Supply Management sind sehr gute Anlaufpunkte, um bestehende Notfallvorsorgemaßnahmen zu identifizieren. Schließlich wissen Produktions- oder Schichtleiter aus ihrer Erfahrung heraus sehr gut mit Ausfällen von Anlagen und Produktionsprozessen umzugehen.

Oftmals muss daher in diesen Unternehmen kein BCM “von der Pieke auf” neu implementiert werden. Es gilt, die bereits bestehenden Ansätze zu identifizieren und zusammenzufügen, sowie fehlende Bausteine zu ergänzen. Meist fehlt es schlichtweg an einer gesamtheitlichen und strukturierten Dokumentation, da sich viel Wissen und Erfahrung in den Köpfen der Mitarbeiter befindet. Es wäre schade und Ressourcenverschwendung, dieses bestehende Wissen nicht zu nutzen. Oftmals heißt es dann “Och das ist Business Continuity Management? – aber das machen wir doch schon”.

Das Zusammenspiel zwischen Business Continuity Management und IT Service Continuity Management

Heute wird es sportlich in den bcm-news, denn wir gehen auf den Fußballplatz. Ein spannendes Spiel ist angekündigt. Ganz in big-blue läuft das Team ITSCM auf den Platz. Eine Traditionsmannschaft mit technisch sehr versierten Spielern, die sich aber manchmal in ihrer Technik verlieren. In den Umkleidekabinen ist immer das Summen der aufwändigen Technik zu hören. Neben dem Mannschaftsbus ist auch immer ein Technikbus dabei. Auf der anderen Seite, ganz in grün, die relativ junge Mannschaft BCM. Manche Spieler haben aus dem ITSCM-Team dorthin gewechselt, andere kommen aus ganz anderen Disziplinen. Sie können ganz gut mit dem Publikum und haben sich so eine treue Fangemeinde aufgebaut.

Das Spiel besteht aus fünf Runden. Diese Neuerung gegenüber den zwei Halbzeiten ist durch den Zertifizierungsprozess des Ligabetriebs erforderlich geworden. Der Auditor W.E. Deming hat im Pre-Audit mit bitterernster Miene festgestellt, dass mit nur zwei Halbzeiten niemals eine hohe Qualität des Spiel-Ergebnisses sichergestellt werden kann und eine Zertifizierung somit nicht erfolgen könne. Die fünf Spiel-Phasen in Verbindung mit dem Videobeweis haben die Zertifizierung möglich gemacht.

Aber jetzt lassen wir das Spiel beginnen.

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Positive Nebeneffekte einer Business Impact Analyse: Transparenz ĂŒber die Organisation und die GeschĂ€ftsprozesse

Die Business Impact Analyse basiert auf den Geschäftsprozessen des Unternehmens. Ziel der BIA ist es, die zeitkritischen Geschäftsprozesse zu identifizieren, deren Unterbrechung oder Ausfall zu großen oder gar existentiellen Schäden für das Unternehmen führen können.

“A thorough understanding of the organization”, also ein tiefgreifendes Verständnis der Organisation, ist das Ziel der Analyse-Phase gemäß der Good Practice Guidelines des Business Continuity Institute BCI. Die Märkte, Kunden, Produkte und Services, Geschäftsprozesse sowie Dienstleister- und Lieferantenbeziehungen gehören zu einem erfolgreichen Funktionieren eines Unternehmens.

Gut modellierte Geschäftsprozesse und Ressourcenzusammenhänge sind daher eigentlich die Voraussetzung für das gute Gelingen einer Business Impact Analyse. Produkt- und Servicekataloge, Prozesslandkarten, IT-Anwendungslisten und dokumentierte Informationsverbünde, Dienstleister- und Vertragsverzeichnisse sowie betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Umsätze und Deckungsbeiträge gehören zum Basis-Werkzeugkasten einer BIA.

Doch auch im Business Continuity Management ist die Welt nicht optimal. In der Regel fehlen beim Projektstart eines oder gleich mehrere dieser Werkzeuge. Manche Werkzeuge sind vorhanden, aber stumpf wie zum Beispiel eine nicht gepflegtes IT-Anwendungsverzeichnis oder schlecht strukturierte Prozesslandkarten.

Jetzt die Hände in den Schoß zu legen und zu warten bis die Werkzeugkiste vom Himmel fällt ist jedoch der falsche Ansatz. Sehr oft habe ich in meiner Beratungspraxis erlebt, dass aus dem BCM-Projekt gestoppte oder eingeschlafene Ansätze mittels einer Initialzündung wieder zum Leben erweckt werden konnten. Oftmals sind Geschäftsprozessmodellierungsprojekte mehrfach euphorisch gestartet worden, um dann später frustriert wieder eingestellt zu werden oder schlicht einzuschlafen. Das BCM und insbesondere die Business Impact Analyse gibt vielen Werkzeugen einen Sinn und fügt sie zusammen. Was nutzt der schönste Drehmomentschlüssel im Werkzeugkasten, wenn es keine sinnvolle Anwendung dafür gibt oder er den völlig falschen Drehmomentbereich für die kleinen feinen Schrauben hat. Das BCM wird diese Werkzeuge nicht herstellen können, sondern den vielen schönen Tools einen Einsatzzweck geben, in dem sie alle für ein gemeinsames Ziel zusammenwirken können: “das Geschäft verstehen und modellieren”. Was gibt es nichts Schöneres, als sich mit einem gut ausgestatteten Werkzeugkoffer an die Arbeit zu machen und das Werk erfolgreich zu beenden mit einem gemeinsamen Verständnis, wie die Bausteine zusammenwirken.

Positive Nebeneffekte einer Business Impact Analyse: Köpfe kennen

Im Krisenmanagement gibt es den Leitspruch “In der Krise Köpfe kennen”. Dies bedeutet, die richtigen Ansprechpartner für die Lösung der Herausforderungen zu kennen, aber auch Verhaltensweisen von Menschen in Stress-Situationen einschätzen zu können. Ein wichtiger Weg, Köpfe kennenzulernen ist die Business Impact Analyse.

Die Business Impact Analyse stellt eine Tournee durch die ganze Organisation auf der Suche nach kritischen Geschäftsprozessen dar. Auf dieser Tournee bekommt man Kontakt zu ganz vielen Menschen im Unternehmen aus den unterschiedlichsten Bereichen. Morgens ein Interview mit dem Prozessverantwortlichen aus dem Wertpapierbereich, der mit einem Mausklick Millionenbeträge bewegt, Nachmittags im Keller beim Facility Management umgeben vom Dieselgeruch des Notstromaggregats. In kaum einer Disziplin wie dem BCM, und hier insbesondere der Business Impact Analyse, gibt es die Möglichkeit, alle Bereiche und Nischen des Unternehmens zu erkunden und kennenzulernen. Auf diesem Weg lernt man viele Menschen kennen, lernt viel über deren Aufgabenbereiche und kann persönliche Kontakte über das BCM hinaus knüpfen. Der Kontakt reicht von der analytischen Betrachtung von Geschäftsprozessen, Dienstleistern, Technik und IT bis zu Präsentationen der Ergebnisse bei der Geschäftsführung.

Ein wesentlicher Grund, warum ich beim Business Continuity Management seit vielen Jahren hängen geblieben bin, ist diese Vielseitigkeit der Themenbereiche mit einer hohen Anforderung an die Kommunikationsfähigkeit mit verschiedensten Ansprechpartnern. Die Business Impact Analyse ist eine große Chance für die BCM-Verantwortlichen ihr Gesicht zu zeigen, Köpfe zu kennen und Awarenessbildung für das BCM zu machen. Eine BIA mag durch einen Fragebogen erhebbar sein, das persönliche Kennenlernen ist durch Nichts zu ersetzen und jede Zeit und Mühe wert in meinen Augen.

Positive Nebeneffekte einer Business Impact Analyse: Licht in die Schatten-IT

Die Business Impact Analyse dient im Business Continuity Management zur Identifikation der zeitkritischen Geschäftsprozesse und deren Ressourcen wie Personal, IT, Gebäude / Arbeitsplätze, Technik / Anlagen und Dienstleister. Neben diesen originären Zielen kann durch eine Business Impact Analyse auch ein deutlicher Mehrwert für andere Themenbereiche gewonnen werden. Hierzu gehört die zunehmende Schatten-IT, die zu Steuerungsverlusten in der IT führen kann.

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