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Dies ist übrigens der zweitausendste Artikel in den BCM-News!

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Welt Online portraitiert den Krisenmanager Helmut Schmidt in diesem sehr lesenswerten Artikel.

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Drei Jahre später sind wir geschockt über die Nachrichten, die wir von dem vor der toskanischen Küste havarierten Kreuzfahrtschiff Costa Concordia erhalten. Drei Menschen sind gestorben und etwa 50 Menschen werden noch vermisst. Mehr als 24 Stunden nach der Havarie werden noch Überlebende aus den Kabinen geborgen. Doch die Hoffnungen schwinden. Dann die aktuelle Nachricht. Der Kapitän des Schiffs wurde vernommen und nach der Vernehmung verhaftet. Er soll das Schiff als einer der ersten verlassen haben. Sollte sich dies bewahrheiten hat er möglicherweise nicht nur einen schweren Navigationsfehler begangen, sondern er hat auch gegen die eiserne Regel aller Piloten und Kapitäne verstossen: erst von Bord zu gehen, wenn die Passagiere in Sicherheit sind. Größer könnte der Gegensatz des Krisenmanagements beider Ereignisse nicht sein. Sullenberger war ein erfahrener Pilot, der zuvor F-4 Phantom Jets geflogen war und andere Piloten im Sicherheitsmanagement ausbildete. Er wusste instinktiv aus Trainings, was in dieser Situation zu tun war. Und natürlich war auch das Glück des Tüchtigen auf seiner Seite. Auf der Costa Concordia soll es bis zum Zeitpunkt der Havarie noch keine Übung mit den Passagieren gegeben haben. An Bord brach nach Augenzeugenberichten Panik aus. Die italienischen Behörden machen einen überforderten Eindruck bei der Registrierung der Geretteten. Das Krisenmanagement beider Unglücke könnte unterschiedlicher nicht sein – wenn man bei der Costa Concordia überhaupt hiervon sprechen kann.

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Schön, dass der Beruf des Krisenmanagers einmal in der FAZ einem breiten Publikum vorgestellt wird. Wann sind wir Business Continuity Manager dran?

Der Artikel kann im FAZ-Archiv gegen eine Gebühr abgerufen werden.

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Fehlende Notfallvorsorge für Tsunamis und Stromausfälle:

Aus Berechnungen war TEPCO mindestens seit 2008 bekannt, dass im Fall eines Tsunamis die Höhe der Wellen mehr als 15 Meter betragen kann. TEPCO hat die Berechnungen allerdings nicht ernst genommen und keine entsprechende Vorsorge getroffen.

Für den Ausfall der Stromversorgung gab es keine Notfallpläne, die Mitarbeiter hatten keine Ausbildung hierfür und notwendiges Equipment war nicht vor Ort vorhanden. 

Vorsorge für das Krisenmanagement:

Die Krisenstabsräume vor Ort waren nicht auf ein Zusammentreffen von Erdbeben und Reaktorunfall vorbereitet und waren daher bei dem Unglück nicht nutzbar. Die Gebäude waren nicht strahlensicher ausgelegt, obwohl sie für den Einsatz bei einem Nuklearunfall vorgesehen waren.

Versagen der Aufsichtsorgane:

Die Einhaltung adäquater Vorsorgemaßnahmen für Katastrophen durch TEPCO wurden von den Aufsichtsbehörden gar nicht oder  nur unzulänglich überprüft. 

Information und Kommunikation im Rahmen des Krisenmanagements:

Information und Kommunikation nach Eintritt der Katastrophe im Rahmen des Krisenmanagements hat offensichtlich völlig versagt. Durch den Stromausfall fiel die Kommunikationsinfrastruktur aus, da es auch keine Notstromversorgung gab. Organisatorisch versagte die Kommunikation zwischen zwischen dem strategischen und taktischen Krisenstab im Ministerium, obwohl sich beide Krisenstäbe im gleichen Gebäude befanden. Zwischen diesen Krisenstäen und dem Einsatzstab vor Ort funktionierte die Kommunikation ebenfalls nicht. Mit der Folge, dass der Krisenstab vor Ort selbständig Entscheidungen zum weiteren Vorgehen treffen musste. Das fehlende Lagebild sowie die Information der Öffentlichkeit wird im Zwischenbericht als “major concern” bezeichnet.

Fehlbedienungen der Reaktoren nach dem Unglück:

Auf Grund fehlender oder fehlerhafter Informationen des Bedienungspersonals über die aktuelle Lage kam es zu Fehlbedienungen bei der Steuerung der Wasserversorgung des Reaktors, was die Lage weiter verschlimmert hat.

Die Ergebnisse des Untersuchungsberichts machen auf mich den Eindruck, dass hier grob fahrlässig mit existentiellen Risiken umgegangen wurde. Bei den eingetretenen Risiken handelt es sich keineswegs um “schwarze Schwäne”, mit denen nicht zu rechnen war. Im Gegenteil, die Risiken waren sehr gut bekannt. Die Kombination der fehlenden Vorsorge von TEPCO mit einem völligen Versagen der Aufsichtsbehörden hat diese Katastrophe erst möglich gemacht. Eine einzige Übung mit diesem Szanario hätte genügt diese Mängel rechtzeitig aufzudecken. Aber von einer Übung ist im Zwischenbericht nicht die Rede.

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• 9. Januar 2012, Fukushima: Japans Regierung plante die Evakuierung von Tokio » Continuity Management News schreibt: [...] den nächsten Jahren stillgelegt werden müssen.  TEPCO droht die Verstaatlichung. Der fahrlässige Umgang mit Risiken rächt sich jetzt für die gesamte [...]

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Der Standard kann auf der Webseite der ISO als Download erworben werden (CHF 106,0).

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 Was in der vorliegenden Spezifikation zum Krisenmanagement leider fehlt, ist die Anknüpfung an die bestehenden Organisationsformen und hier vor allem die naheliegenden Schnittstellen zu BCM. Dies schmälert den Wert des Dokuments beträchtlich. Es wird zwar vereinzelt auf den BC 25999 verwiesen, wobei die Verweise mehr der Differenzierung dienen. Krise nach PAS 200 ist nicht synonym von „Incident“ nach BS 25999.

PAS 200 definiert Krise als: „inherently abnormal, unstable and complex situation that represents a threat to the strategic objectives, reputation or existence of an organization“.

Durch die Komplexität ihrer außerordentlichen und vom Normalbetrieb abweichenden Charakteristika unterscheiden sich Krisen eindeutig von Incidents, Störungen des Normalbetriebs, von denen behauptet wird, sie hätten eine Struktur, da sie von identifizierbaren und messbaren Risiken ausgingen und sich einigermaßen vorhersehbar äußerten. Ihnen könne durch vorbereitete, strukturierte Continuity und Recovery Maßnahmen begegnet werden. Sie seien Gegenstand der Notfallvorsorgeplanung des BCM. Folglich sei es in allen BCM Notfällen Aufgabe des strategischen Managements, sicherzustellen, dass die vorbereiteten und ausgelösten BCM Pläne greifen.

Aber an dieser Stelle bleibt PAS 200 leider stehen. Dass es auch beim herkömmlichen Krisenmanagement neben der ressourcentechnischen Absicherung der BCM Pläne darum geht, die handelnden Notfallteams querschnittlich koordiniert von Mitarbeiterbetreuung, Versicherungsfragen und Ersatzbeschaffungen zu befreien und zentral die Kommunikation nach außen und nach innen zu steuern, bleibt unerwähnt. Es geht wie gesagt bei PAS 200 um Abgrenzung und Hervorhebung eines Alleinstellungsmerkmals.

„Krisenmanagement muss fähig sein, mit Problemen umzugehen, die mit BCM Verfahren nicht zu managen sind…“ (PAS 200:2011 S. 6) Dies – so wird leider suggeriert – sei das, wozu das Top Management berufen ist.

Entsprechend geht es auch in Kapitel 4 Entwicklung einer Krisenmanagement Fähigkeit nicht so sehr darum, Schnittstellen zu definieren, sondern auf bestehendes wie z.B. das Risk Assessment und die Business Impact Analyse zurückzugreifen und es für die Zwecke des Krisenmanagements anzupassen und zu verfeinern (adapt and refine). Darüber hinaus werden Neuerungen wie „horizon scanning“ und „internal vulnerability analysis“ als Bausteine einer Krisenmanagement Fähigkeit eingeführt, mit deren Hilfe es möglich sein solle, frühe und schwache Signale sich entwickelnder oder potenzieller Krisen aufzufangen – ohne zu erläutern, wie dies denn gehen soll.

Aber der PAS 200 hat auch den einen oder anderen produktiven Ansatz zu bieten. So adaptiert PAS 200 das Konzept der „Situational Awareness“ für das Krisenmanagement. Er fordert die Einrichtung einer zentralen Funktion zur Modellierung und Projektion der laufenden Ereignisse in all ihren bekannten wie auch unsicheren und unbekannten Faktoren. Ziel sei die Schaffung eines CRIP: The Common Recognized Information Picture.

Im Rahmen der Situational Awareness wird von allen Organisationsbereichen abgefragt, in wieweit sie betroffen sind, welche Auswirkungen zu beobachten und welche Folgewirkungen zu erwarten sind. Dieser nuancierte Input wird an zentraler Stelle im Krisenstab zu einem einheitlichen Lagebild zusammengeführt und zu einer querschnittlichen Lagebeurteilung verdichtet. Es bietet die Entscheidungsgrundlage für das Krisenmanagement: das CRIP oder das allgemein anerkannte Lagebild. Auf seiner Grundlage lassen sich Änderungen der Krisenkonstellation und der Begleitumstände schnell und effektiv zusammenführen.

Aber auch bei diesem, im gesamten PAS 200 am ausführlichsten beschriebenen Element des Krisenmanagements, fehlt der Hinweis auf BCM. Dabei ist dies doch eine der klassischen Funktionen des Business Continuity Managers im Krisenstab. Auch die querschnittlichen Servicebereiche geben ihren kontinuierlichen Input aus den unterschiedlichen Standorten an das Krisenmanagement. Aber nur der BC Manager im Krisenstab verfügt in der Regel über eine dezentrale Matrixorganisation aus verantwortlichen Linienmanagern in den Geschäftsbereichen. Diese wissen um die Kritikalität ihrer Prozesse, wissen um die aktuelle Betroffenheit ihrer Organisationseinheit und wissen wie und wann welche Vorsorgemaßnahmen greifen werden – und können damit die Rückmeldungen über die Betroffenheit in der geforderten Strukturierung und Präzision liefern. Hier erweist sich doch gerade der entscheidende Vorteil einer vorbedachten und strukturierten Notfallfähigkeit – auch in Krisensituationen, die sich durch Komplexität, Unsicherheit und Ungewissheit auszeichnen.

Ein Gastbeitrag für die BCM-News von

Dr. Christian Zänker
zaenker@bcmpartner.de

Kommentare

• 28. November 2011, Matthias Haemmerle schreibt: Bei Linkedin gibt es übrigens eine eigene Gruppe zum PAS 200 (PAS 200 Crisis Management Standard)

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Hier einige Auszüge aus den Ergebnissen der Studie:

• 62 Prozent der Befragten geben ihrer Risikoplanung gegen krankheitsbedingten Personalausfall großer Teile der Belegschaft nur die Note “befriedigend” oder schlechter.
• 60 Prozent sehen sich für den Ausfall von Zulieferern oder Geschäftspartnern nur “befriedigend” oder schlechter vorbereitet.
• 55 Prozent der Unternehmen beurteilen technische Betriebsstörungen wie Strom-, Telefon oder Computerausfälle als Gefahr für den reibungslosen Geschäftsbetrieb.

Die vollständige Studie, inkl. Experten-Interview mit mir, kann beim IMWF bezogen werden.

Kommentare

• 24. November 2011, Christian Zänker schreibt: Hinweise auf neu erschienene Studien sind ja immer dankenswert. Vielleicht sollte man aber in der Ankündigung einen Hinweis auf den unverhältnismäßigen Preis von €75,- aufnehmen, der auf Basis von 100 Telefoninterviews sich in meiner Einschätzung nicht rechtfertigen lässt.
• 24. November 2011, Matthias Haemmerle schreibt: Für Studien gilt das gleiche wie für die kostenpflichtigen Standards: ob sie ihr Geld wert sind liegt im Auge des Betrachters. Leider weiss man dies in beiden Fällen erst nach dem Kauf. Die ein oder andere teuer bezahlte Erfahrung liegt auch hinter mir. Wer nähere Informationen zu der genannten Studie haben möchte, erhält diese bei mir (admin@bcm-news.de). Die Studie selbst darf ich nach Nachfrage leider nicht weitergeben.

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BBK und BSI bieten im Rahmen dieser Veranstaltung eine Pressekonferenz und begleitende Foren an.

Kommentare

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