Schön, dass der Beruf des Krisenmanagers einmal in der FAZ einem breiten Publikum vorgestellt wird. Wann sind wir Business Continuity Manager dran?

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Fehlende Notfallvorsorge für Tsunamis und Stromausfälle:

Aus Berechnungen war TEPCO mindestens seit 2008 bekannt, dass im Fall eines Tsunamis die Höhe der Wellen mehr als 15 Meter betragen kann. TEPCO hat die Berechnungen allerdings nicht ernst genommen und keine entsprechende Vorsorge getroffen.

Für den Ausfall der Stromversorgung gab es keine Notfallpläne, die Mitarbeiter hatten keine Ausbildung hierfür und notwendiges Equipment war nicht vor Ort vorhanden. 

Vorsorge für das Krisenmanagement:

Die Krisenstabsräume vor Ort waren nicht auf ein Zusammentreffen von Erdbeben und Reaktorunfall vorbereitet und waren daher bei dem Unglück nicht nutzbar. Die Gebäude waren nicht strahlensicher ausgelegt, obwohl sie für den Einsatz bei einem Nuklearunfall vorgesehen waren.

Versagen der Aufsichtsorgane:

Die Einhaltung adäquater Vorsorgemaßnahmen für Katastrophen durch TEPCO wurden von den Aufsichtsbehörden gar nicht oder  nur unzulänglich überprüft. 

Information und Kommunikation im Rahmen des Krisenmanagements:

Information und Kommunikation nach Eintritt der Katastrophe im Rahmen des Krisenmanagements hat offensichtlich völlig versagt. Durch den Stromausfall fiel die Kommunikationsinfrastruktur aus, da es auch keine Notstromversorgung gab. Organisatorisch versagte die Kommunikation zwischen zwischen dem strategischen und taktischen Krisenstab im Ministerium, obwohl sich beide Krisenstäbe im gleichen Gebäude befanden. Zwischen diesen Krisenstäen und dem Einsatzstab vor Ort funktionierte die Kommunikation ebenfalls nicht. Mit der Folge, dass der Krisenstab vor Ort selbständig Entscheidungen zum weiteren Vorgehen treffen musste. Das fehlende Lagebild sowie die Information der Öffentlichkeit wird im Zwischenbericht als “major concern” bezeichnet.

Fehlbedienungen der Reaktoren nach dem Unglück:

Auf Grund fehlender oder fehlerhafter Informationen des Bedienungspersonals über die aktuelle Lage kam es zu Fehlbedienungen bei der Steuerung der Wasserversorgung des Reaktors, was die Lage weiter verschlimmert hat.

Die Ergebnisse des Untersuchungsberichts machen auf mich den Eindruck, dass hier grob fahrlässig mit existentiellen Risiken umgegangen wurde. Bei den eingetretenen Risiken handelt es sich keineswegs um “schwarze Schwäne”, mit denen nicht zu rechnen war. Im Gegenteil, die Risiken waren sehr gut bekannt. Die Kombination der fehlenden Vorsorge von TEPCO mit einem völligen Versagen der Aufsichtsbehörden hat diese Katastrophe erst möglich gemacht. Eine einzige Übung mit diesem Szanario hätte genügt diese Mängel rechtzeitig aufzudecken. Aber von einer Übung ist im Zwischenbericht nicht die Rede.

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• 9. Januar 2012, Fukushima: Japans Regierung plante die Evakuierung von Tokio » Continuity Management News schreibt: [...] den nächsten Jahren stillgelegt werden müssen.  TEPCO droht die Verstaatlichung. Der fahrlässige Umgang mit Risiken rächt sich jetzt für die gesamte [...]

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 Was in der vorliegenden Spezifikation zum Krisenmanagement leider fehlt, ist die Anknüpfung an die bestehenden Organisationsformen und hier vor allem die naheliegenden Schnittstellen zu BCM. Dies schmälert den Wert des Dokuments beträchtlich. Es wird zwar vereinzelt auf den BC 25999 verwiesen, wobei die Verweise mehr der Differenzierung dienen. Krise nach PAS 200 ist nicht synonym von „Incident“ nach BS 25999.

PAS 200 definiert Krise als: „inherently abnormal, unstable and complex situation that represents a threat to the strategic objectives, reputation or existence of an organization“.

Durch die Komplexität ihrer außerordentlichen und vom Normalbetrieb abweichenden Charakteristika unterscheiden sich Krisen eindeutig von Incidents, Störungen des Normalbetriebs, von denen behauptet wird, sie hätten eine Struktur, da sie von identifizierbaren und messbaren Risiken ausgingen und sich einigermaßen vorhersehbar äußerten. Ihnen könne durch vorbereitete, strukturierte Continuity und Recovery Maßnahmen begegnet werden. Sie seien Gegenstand der Notfallvorsorgeplanung des BCM. Folglich sei es in allen BCM Notfällen Aufgabe des strategischen Managements, sicherzustellen, dass die vorbereiteten und ausgelösten BCM Pläne greifen.

Aber an dieser Stelle bleibt PAS 200 leider stehen. Dass es auch beim herkömmlichen Krisenmanagement neben der ressourcentechnischen Absicherung der BCM Pläne darum geht, die handelnden Notfallteams querschnittlich koordiniert von Mitarbeiterbetreuung, Versicherungsfragen und Ersatzbeschaffungen zu befreien und zentral die Kommunikation nach außen und nach innen zu steuern, bleibt unerwähnt. Es geht wie gesagt bei PAS 200 um Abgrenzung und Hervorhebung eines Alleinstellungsmerkmals.

„Krisenmanagement muss fähig sein, mit Problemen umzugehen, die mit BCM Verfahren nicht zu managen sind…“ (PAS 200:2011 S. 6) Dies – so wird leider suggeriert – sei das, wozu das Top Management berufen ist.

Entsprechend geht es auch in Kapitel 4 Entwicklung einer Krisenmanagement Fähigkeit nicht so sehr darum, Schnittstellen zu definieren, sondern auf bestehendes wie z.B. das Risk Assessment und die Business Impact Analyse zurückzugreifen und es für die Zwecke des Krisenmanagements anzupassen und zu verfeinern (adapt and refine). Darüber hinaus werden Neuerungen wie „horizon scanning“ und „internal vulnerability analysis“ als Bausteine einer Krisenmanagement Fähigkeit eingeführt, mit deren Hilfe es möglich sein solle, frühe und schwache Signale sich entwickelnder oder potenzieller Krisen aufzufangen – ohne zu erläutern, wie dies denn gehen soll.

Aber der PAS 200 hat auch den einen oder anderen produktiven Ansatz zu bieten. So adaptiert PAS 200 das Konzept der „Situational Awareness“ für das Krisenmanagement. Er fordert die Einrichtung einer zentralen Funktion zur Modellierung und Projektion der laufenden Ereignisse in all ihren bekannten wie auch unsicheren und unbekannten Faktoren. Ziel sei die Schaffung eines CRIP: The Common Recognized Information Picture.

Im Rahmen der Situational Awareness wird von allen Organisationsbereichen abgefragt, in wieweit sie betroffen sind, welche Auswirkungen zu beobachten und welche Folgewirkungen zu erwarten sind. Dieser nuancierte Input wird an zentraler Stelle im Krisenstab zu einem einheitlichen Lagebild zusammengeführt und zu einer querschnittlichen Lagebeurteilung verdichtet. Es bietet die Entscheidungsgrundlage für das Krisenmanagement: das CRIP oder das allgemein anerkannte Lagebild. Auf seiner Grundlage lassen sich Änderungen der Krisenkonstellation und der Begleitumstände schnell und effektiv zusammenführen.

Aber auch bei diesem, im gesamten PAS 200 am ausführlichsten beschriebenen Element des Krisenmanagements, fehlt der Hinweis auf BCM. Dabei ist dies doch eine der klassischen Funktionen des Business Continuity Managers im Krisenstab. Auch die querschnittlichen Servicebereiche geben ihren kontinuierlichen Input aus den unterschiedlichen Standorten an das Krisenmanagement. Aber nur der BC Manager im Krisenstab verfügt in der Regel über eine dezentrale Matrixorganisation aus verantwortlichen Linienmanagern in den Geschäftsbereichen. Diese wissen um die Kritikalität ihrer Prozesse, wissen um die aktuelle Betroffenheit ihrer Organisationseinheit und wissen wie und wann welche Vorsorgemaßnahmen greifen werden – und können damit die Rückmeldungen über die Betroffenheit in der geforderten Strukturierung und Präzision liefern. Hier erweist sich doch gerade der entscheidende Vorteil einer vorbedachten und strukturierten Notfallfähigkeit – auch in Krisensituationen, die sich durch Komplexität, Unsicherheit und Ungewissheit auszeichnen.

Ein Gastbeitrag für die BCM-News von

Dr. Christian Zänker
zaenker@bcmpartner.de

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• 28. November 2011, Matthias Haemmerle schreibt: Bei Linkedin gibt es übrigens eine eigene Gruppe zum PAS 200 (PAS 200 Crisis Management Standard)

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Im Abschnitt “Understanding crisis” des PAS 200 wird das Krisenmanagement gegenüber BCM und Incident Management abgegrenzt. BCM Pläne behandeln bekannte Risikoszenarien in vordefinierten Notfallplänen, während das Krisenmanagement bei komplexen unstrukturierten Krisen benötigt wird, für die es keine vorgefertigten Pläne gibt. Konsequenterweise umfasst der Begriff der Krise alle ausserordentlichen Situationen, die strategische Ziele, Reputation oder Überleben einer Organisation gefährden. Die inhaltliche Reichweite des Krisenmanagements geht damit über das Business Continuity Management hinaus und umfasst alle möglichen internen und externen Ursachen einer Krise. Hierzu gehören neben der Unterbrechung von Geschäftsprozessen auch Krisen auf Grund von Reputationsschäden, Änderungen des Geschäftsumfelds oder Fehlverhalten innerhalb der Organisation. Hierbei werden abrupte und schleichende Krisen hinsichtlich des Krisenverlaufs unterschieden.

Im Abschnitt “Developing a crisis management capability” werden die präventiven Grundlagen eines Krisenmanagements beschrieben. hierzu gehört die Erstellung einer Krisenmanagement-Policy, die Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Strukturen und Prozesse. Einen größeren Raum nimmt das Thema Informationsmanagement ein, da dies einer der kritischen Erfolgsfaktoren des Managements einer Krise darstellt. Als Entscheidungsunterstützungswerkzeug wird das “CRIP” beschrieben (comon recognized information picture). Es handelt sich hierbei um eine zentrales Werkzeug, das die beteiligten Personen die notwendigen Informationen zur Krisenbewältigung zur Verfügung stellt, zum Beispiel in Form eines Extranets. Im Abschnitt “Planning and preparing for crisis response and recovery” wird die Notwendigkeit eines Krisenmanagementplans erläutert und die zentralen Inhalte kurz beschrieben. Im Abschnitt “Communicating in a crisis” werden die Themen Issues management, Risiko-Kommunikation und Stakeholder-Kommunikation jeweils kurz angesprochen. Im abschließenden Part “Evaluating crisis management capability” wird die Bedeutung der Themen Training und Übungen aufgezeigt, sowie Übungstypen definiert.

PAS 200:2011 zielt wie eingangs erwähnt auf Top Management-Ebene. Die Notwendigkeit eines Krisenmanagements wird argumentativ unterlegt und Grundzüge eines guten Krisenmanagements vorgestellt. Für den Praktiker ist die Flughöhe jedoch deutlich zu hoch, um konkrete Werkzeuge und Hilfsmittel für die Umsetzung zu bekommen. Insofern macht der PAS 200 genau was er bezweckt, geht aber auch nicht darüber hinaus. Für den Praktiker bleibt leider eine Lücke, die er selbst schliessen muß.

In der Linkliste der bcm-news finden sie zum Beispiel einen Link zum Handbuch Krisenkommunikation des BMI. Weitere hilfreiche Dokumente zu Krisenmanagement gibt es auch über die jeweilige Homepage des BBK (Stichworte KRITIS, LUEKEX, Krisenmanagement) und des BMI.

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Dies ist ein zweischneidiges Schwert, denn auch die betroffene Bevölkerung ist auf das Mobilfunknetz angewiesen, um Angehörige über die eigene Situation zu informieren. Man denke nur an die Lage bei 9/11 vor 10 Jahren, als die Mobilfunknetze unter der Last der Notrufe und Mitteilungen zusammengebrochen ist. Dies zeigt wieder einmal, dass  in einem Notfall nur bedingt auf die Kommunikation über Mobilfunknetze gebaut werden darf. Schwierig wird es dann aber weitere Alternativen für den Mobilfunk zu finden. Soweit Internetzugang besteht haben sich bei den großen Katastrophen in jüngster Zeit Facebook und Twitter bewährt. Google ist mittlerweile auch sehr schnell in der Einrichtung spezieller Vermisstensuchdienste bei Erdbeben und Tsunamis. Für die Sicherheitsorganisation in den Unternehmen verbleiben die klassische Funktechnik und Satellitentelefonie oder haben Sie andere bewährte Kommunikationsoptionen?

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(Fast) jedes Unternehmen wäre froh gewesen, diesen schweren Zwischenfall einigermaßen heil überstanden zu haben um danach wieder zur Tagesordnung zurückkehren zu können. Nicht so jedoch Pitney Bowes. In einem White Paper “Best practices in business continuity“, das über die Homepage von Pitney Bowes Mail Services verfügbar ist, stellt das Unternehmen am konkreten Beispiel der Ereignisse vom 07. Februar 2011 und den eigenen getroffenen Maßnahmen Best Practices für das BCM vor. Daneben ist dem Crisis Management ein eigener Punkt in der Unternehmensvorstellung gewidmet, in dem die Notfallvorsorge des Unternehmens vorgestellt wird. Ein gelungenes Beispiel, wie sich ein eingetretener und bewältigter Notfall für ein positives Marketing für das Unternehmen nutzen lässt, denn gerade die Robustheit gegenüber Störungen ist eines der wesentlichen Qualitätsmerkmale eines Post-Dienstleisters.

BCM auf der Homepage vonPitney Bowes Mail Services

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