Weitere Treiber sind Initiativen zur Kostenkontrolle sowie die Verbesserung von Service Levels und Zufriedenheit der User.

Top-Herausforderungen für Rechenzentren sind laut Gartner die steigende Datenflut, System-Performance und Skalierbarkeit, Netzwerküberlasung und Konnektivität, Energie-, Kühlungs- und Raumkosten sowie Managementfragen im Rechenzentrum.

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Kommentare

• 12. September 2009, Matthias Rosenberg schreibt: Hallo Matthias, danke für diesen Artikel!!! Gruß Matthias

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Auch inhaltlich zeigen sich starke Parallelen zum BS 25999-2., insbesondere im BCM-Prozess mit den Phasen

• Start: Know your Organization
• Policy
• Planning
• Implementation and Operation
• Checking and Corrective Action
• Management Review.

Da Bristish Standards mit dem BS 25999-2 (Specification for Business Continuity) auch offensiv auf dem amerikanischen Markt unterwegs ist, verspricht dies eine interessanter Wettbewerb der Standards zu werden.

Beim Preis setzt der amerikanische Standard eindeutig Maßstäbe: er ist kostenlos auf der Webseite von ASIS erhältlich!

Kommentare

• 5. Dezember 2009, Neue BCM-Standards in den USA | Continuity Management News schreibt: [...] Auf der anderen Seite haben ASIS International (ASIS) und das britische BSI gerade die gemeinsame Entwicklung eines neuen amerikanischen BCM-Standards auf Basis des BS 25999 angekündigt. Dieser neue Standard soll ebenfalls eine nationale und internationale Zertifizierung des BCM-Systems erlauben. ASIS wird ein Technical Committee einrichten, das die Entwicklung des neuen Standards betreibt, gemeinsam mit Vertretern des BSI und der Industrie. Erst im April diesen Jahres hatte ASIS den eigenen BCM Standard “ASIS Organizational Resilience: Security, Preparedness, and Continuity Management Systems – Requirements with Guidance for Use American National Standard” veröffentlicht. bcm-news hatte hierüber ausführlich berichtet. [...]

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Diese Zusammenarbeit war Themenschwerpunkt der Veranstaltung “Public Private Security – Schutz kritischer Infrastrukturen” vom 30. März bis 01. April 2009 in Berlin.

Zu diesen kritischen Infrastrukturen zählen (laut Aufstellung des BSI):

• Transport und Verkehr
• Energie
• Gefahrstoffe
• Informations- und Telekommunikation
• Finanz-, Geld- und Versicherungswesen
• Versorgung (Gesundheit, Notfall- und Rettungswesen, Katastrophenschutz, Lebensmittelversorgung, Wasserversorgung, Entsorgung)
• Behörden, Verwaltung und Justiz
• Sonstiges (zum Beispiel herausragende Bauwerke und Kulturgut).

Die Sicherstellung der Funktionsfähigkeit der kritischen Infrastrukturen bei Katastrophen-Ereignissen kann nur in enger Zusammenarbeit zwischen staatlichen Behörden und den überwiegend privaten Infrastrukturbetreiber  erfolgen.

Bereits am ersten Konferenz-Tag dieser Veranstaltung wurden die größten Herausforderungen bei der Bewältigung dieser Aufgaben deutlich: die mehrdimensionalen Schnittstellen zwischen den beteiligten Parteien. Unser föderales System in Deutschland mit der Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen Bund, Ländern und Kreisen ist nur eine der Dimensionen dieser vielfältigen Schnittstellen. Denn sowohl auf Bundes- wie auch auf Länderebene gibt es wiederum mehrere Behörden, die sich miteinander abstimmen müssen (Bundesministerium des …). Ganz zu Schweigen von den Schnittstellen zu Bundeswehr, THW und anderen Organisationen im Rahmen des Katastrophenschutzes. Weitere Hauptakteure in diesem Puzzle sind die Betreiber der kritischen Infrastrukturen. Überwiegend private Unternehmen, die die Energieversorgung (Strom, Gas, Treibstoff etc.), Lebensmittelversorgung, den Zahlungsverkehr, die Information und Telekommunikation sowie das Verkehrs- und Transportwesen (z. Bsp. Flughafenbetreiber) im Katastrophenfalle sicherstellen müssen. Aber auch öffentliche Betreiber, die für Wasserversorgung und Entsorgung, Justiz , Behörden und Verwaltung verantwortlich sind.

Die Abhängigkeit von diesen kritischen Infrstrukturen ist vielen Unternehmen und der Bevölkerung nicht mehr bewusst, da wir in Deutschland eine extrem hohe Versorgungssicherheit in diesen Bereichen genießen. Durchschnittlich 20 Minuten müssen wir im Jahr auf Strom verzichten und Ausfälle von Telefonnetzen oder Wasserversorgung kennen wir nur in regional sehr begrenzten Einzelfällen.

In einem Katastrophenszenario müssen wir allerdings sowohl mit flächendeckenden, aber auch länger anhaltenden Ausfällen rechnen. Ein Pandemieszenario kann ein solches Szenario darstellen, aber auch weiträumige Stromausfälle durch Hitzeperioden, die zu Kraftwerksabschaltungen führen oder Störungen im Verbundnetz.

Eine weitere Bedrohung stellt der Terrorismus dar. Wie Frau Dr. Andrea Berner, Referatsleiterin für Geheim- und Sabotageschutz des Landesamts für Verfassungsschutz in Hamburg, in ihrem Vortrag ausführte, sind insbesondere der islamistische Terrorismus und die Gefahren durch IT-technische Angriffe aktuell relevante Bedrohungsszenarien, auf die die Schutzkonzepte auszurichten sind.

Die theoretischen Konzepte und Methoden zum Umgang mit diesen Risiken sind bekannt:

• Kritische Infrastrukturkomponenten müssen definiert werden
• Gefährdungen für kritische Infrastrukturen müssen erkannt werden
• Die Verwundbarkeit im Sinne einer Schadensanfälligkeit muß identifiziert werden
• Ein Risikoakzeptanzlevel muss festgelegt werden
• Maßnahmen müssen identifiziert und vereinbart werden
• Diese Maßnahmen müssen umgesetzt und deren Realisierung finanziert werden
• Ein laufender Wartungs- und Aktualisierungsprozess muss implementiert werden.

Peter Lauwe, Referatsleiter Zentrum Schutz Kritischer Infrastrukturen im Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK), stellte diese Vorgehensweise in seinem Vortrag vor.

Durch das BKK wird dies jetzt in einem ersten Schritt für die Stromversorgung angegangen. Denn auf die Versorgung mit Energie sind auch die weiteren Betreiber kritischer Infrastrukturen dringend angewiesen.

Wie der Vortrag des Präsidenten des THW Albrecht Broemme zu “Einsatzmöglichkeiten und -grenzen des THW bei Stromausfall” deutlich gemacht hat, sind Strom-Ersatzlösungen nur für begrenzte lokale Ereignisse und auch nur als Rückfall-Lösung verfügbar. In erster Linie sind hier also die Betreiber selbst gefordert.

Doch eine enge Zusammenarbeit zwischen den Betreibern kritischer Infrastrukturen ist erst Hoffnung und noch weit ab von gelebter Realität. So stellte Jens Hartmann, Projektleiter Krisenmanagement der EnBW Baden Württemberg AG als großer Stromversorger seine Konzepte für das Notfall- und Krisenmanagement am zweiten Veranstaltungstag vor. Viele der Kraftwerke zur Stromerzeugung liegen an Flüssen, da das Wasser zur Kühlung benötigt wird. Die Kraftwerksbetreiber unterliegen  jedoch gesetzlichen Rahmenbedingungen, die eine Entnahme von Wasser zur Kühlung ab einer bestimmten Temperatur als Schwellwert nicht mehr zulassen. Dies kann bei lang anhaltenden Hitzeperioden und Niedrigwasserständen eintreten. In der Folge müssen Kraftwerke vom Netz genommen werden. Da Strom nicht auf Vorrat produziert werden kann, müssen in der Folge Netzbereiche zeitweise aus der Stromversorgung genommen werden. Dies hat diskriminierungsfrei zu erfolgen, so daß wie auf einem Schachbrett immer wieder ein Feld zeitweise von der Stromversorgung abgeschnitten wird.

Dies dürfte Frau Dr. Erika Thomae, Leiterin Konzern-Krisenmanagement der Deutsche BP AG besonders interessieren, da auch eine kurzfristige Stromunterbrechung eine Raffinerie langfristig ausser Kraft setzt. Umgekehrt waren die Tankstellenbetreiber leider bis heute nicht in der Lage, die Tankstellen mit Anschlüssen für Notstromversorgungen auszustatten. Dies hat zur Folge, daß bei einem Stromausfall leider auch kein Treibstoff mehr gezapft werden kann.

Vernetztes Denken und eine kooperative Zusammenarbeit tut also dringend Not, wenn die kritischen Infrastrukturen nachhaltig gegen Gefährdungen geschützt werden sollen.

Vor Grenzen steht auch das Gesundheitswesen zum Beispiel im Falle einer Pandemie. Wie Dr. med.  Joachim Habers in seinem Vortrag zu “Sicherheits- und Gesundheitsplanung im föderalen System” ausführte, führen die Effizienzbestrebungen im Gesundheitswesen (Bettenauslastung, Verweildauer im Krankenhaus) dazu, dass die Auslastung der Krankenhäuser für den Normalbetrieb optimiert werden. Hierdurch werden jedoch die Kapazitäten für die Aufnahme und Behandlung von Patienten bei Pandemien reduziert. Ein ähnliches Dilemma das Privatunternehmen im laufenden Aus-Balancieren zwischen Kosten-Effizienz und Redundanz für Sicherheit und Resilience ständig aushalten müssen.

Vor besondere Herausforderungen ist auch die Luftfahrt gestellt. Flughäfen sind selbst vielfältigen Risiken durch Flugzeugunglücke und Terrorismus ausgesetzt. Auf der anderen Seite sind Flughäfen in Katastrophensituationen ganz besonderen Anforderungen ausgesetzt, wenn die Infrastruktur zum Transport von Hilfsmannschaften und technischem Gerät, wie auch eine große Zahl an Verwundeten in kürzester Zeit bereitgestellt werden muß. Nach dem Hurrikan Katrina 2005 musste der Louis Armstrong New Orleans International Airport (MSY)  kurzfristig die Logistik für 30.000 zu evakuierende Personen und 10.000 Verletzte bereitstellen. Daneben kam auf diesem einzigen intakten Flughafen in der Region die gesamte Rettungsorganisation mit acht mobilen Krankenhäusern, unzähligen Helfern und technischem Gerät auf diesem Flughafen an. Der Flughafen versank daraufhin im organisatorischen und logistischen Chaos. Selbst ein neu eingesetztes  “command and coordination team” vermochte das Chaos in einem Umfeld von konkurrierenden Hilfsorganisationen nicht vermindern.

Wie die Fraport AG auf einen Notfall auf dem Flughafengelände Frankfurt vorbereitet ist, demonstrierte Friedhelm Jungbluth, Leiter Operation Flughafensicherheit, mit einem Filmbeitrag über eine von der ICAO (Internationale Organisation der zivilen Luftfahrt) vorgeschriebene Übung, die alle zwei Jahre durchzuführen ist. Mit täglich 181.500 Passagieren, 77.900 Gepäckstücken, 5.700 Tonnen Fracht und durchschnittlich 1.350 Flugbewegungen ist die Fraport AG vor ganz besondere Herausforderungen in der Risikovorsorge gestellt. Denn nicht nur die Sicherheit muß gewährleistet werden, sondern vor allem ein reibungsloser Flugbetrieb und eine schnelle Abfertigung. Ein Balanceakt der besonderen Güte der hier jeden Tag neu bewältigt werden muß.

Von einer ganz besonderen Herausforderung wussten auch die schweizer Kollegen zu berichten. Das jährlich stattfindende World Economic Forum in Davos ist Gastgeber für die Weltpolitik und Prominenz aus Wirtschaft und Gesellschaft. Die Erarbeitung des Sicherheitskonzepts zum Schutz dieser Personen und der Veranstaltung  beginnt unmittelbar nach jeder Veranstaltung wieder aufs Neue für das folgende Jahr. Hauptmann Marcel Suter, Stabschef/ Chef Planung und Einsatz, Kantonspolizei Graubünden schilderte die Aufgabe, die öffentlichen und privaten Sicherheitsdiensten sowie die Schweizer Armee jedes Jahr neu zu einem schlagkräftigen Team zu formen, das den sich verändernden Herausforderungen durch extreme Kälte und neue Bedrohungslagen gewachsen ist.

Marco Cortesi, Leiter Mediendienst der Stadtpolizei Zürich zeigte an ganz praktischen Beispielen, welchen Herausforderungen das Krisenmanagement in der heutigen Medienwelt ausgesetzt ist. Die Medien sind innerhalb von Minuten am Unglücksort, fordern Informationen und sind auf der Suche nach Bildern. Auf der anderen Seite haben Pressesprecher und Unternehmensvertreter nur einen Slot von wenig mehr als einer Minute, um ihre Botschaft herüberzubringen. Dies geht natürlich nicht ohne eine gute Vorbereitung im Rahmen des Krisenkommunikationsmanagements.

Der dritte Tag der Veranstaltung bestand aus einem Workshop, an dem die Teilnahmer in praktischen Übungen die Methoden und Vorgehensweisen praktisch erproben und die Herausforderungen “am eigenen Leib” erfahren konnten.

Die Veranstaltung hat gezeigt, daß noch gewaltige Herausforderungen zu bewältigen sind, um eine vernetzte Vorsorge für unsere kritischen Infrastrukturen gewährleisten zu können. Insbesondere die Schnittsellen zwischen öffentlichem und privatem Bereich, aber auch innerhalb der jeweiligen Bereichen stellen die kritischen Erfolgsfaktoren für ein Gelingen dar. Dafür wird es noch viele Konferenzen, Gespräche und Debatten erfordern. Insbesondere die Finanzierung der Maßnahmen im Umfeld der Finanzmarktkrise aber auch die Rolle des Staats als Moderator versus Regulierer werden spannende Themen bleiben. Ich freue mich auf die nächste Veranstaltung und eine lebhafte Kommunikation (zum Beispiel im Xing-Forum).

Die Veranstaltung der Vereon AG habe ich als rundum gut organisiert erlebt. Vielen Dank an Dr. Björn Nehls und die Brüder Fichtmüller für diese interessante Veranstaltung. Gekonnt und kompetent führte uns Dr. Heiko Borchert durch die beiden Konferenztage.

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Der Zugang kann über die Internetseite des BSi online beantragt werden.

Es gibt sogar ein youtube-Video hierzu (Vorsicht: britischer Humor ).

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Die Ergebnisse sind allerdings nur in Verbindung mit den spezifischen Rahmenbedingungen für BCM in Großbritannien zu beurteilen. So nimmt zum Beispiel der Civil Contingencies Act 2004 den öffentlichen Sektor in die Pflicht ein BCM zu implementieren.

Mit 31 Prozent stellt der öffentliche Sektor auch nahezu den gleichen Anteil an den Teilnehmern der Befragung (1.012 Antworten) wie nicht-öffentliche Kapitalgesellschaften (private limited company) mit 32 Prozent. Börsennotierte Aktiengesellschaften (public limited company) stellen mit 15 Prozent der Teilnehmer den drittgrößten Teilnehmerkreis in der Befragung.

Auch in den Befragungsergebnissen spiegelt sich der Civil Contingencies Act 2004 wieder: 72 Prozent der Unternehmen aus dem öffentlichen Sektor verfügen über eine Notfallplanung, im Vergleich zu 60 Prozent bei börsennotierten Aktiengesellschaften und 38 Prozent bei den nicht-öffentlichen Kapitalgesellschaften.

Insgesamt verfügen allerdings erst 52 Prozent der befragten Unternehmen über eine Notfallplanung. Dies ist zwar eine Steigerung von 5 Prozent gegenüber dem Vorjahr, aber dennoch aus meiner Sicht ernüchternd.

Bei der Frage nach der Art und Häufigkeit der Unterbrechungen, die die Unternehmen im vergangenen Jahr erleben mussten, dominiert der Ausfall von IT. 40 Prozent der Teilnehmer berichten über eine Geschäftsunterbrechung durch “Loss of IT”. Im Gegensatz hierzu steht die entsprechende Vorsorge. Lediglich 42 Prozent der Teilnehmer der Befragung sind mit ihrem BCM auf einen IT-Ausfall vorbereitet.

Neben dem Ausfall von IT haben die Teilnehmer als Ausfallursachen extreme Wettersituationen (25 Prozent), Ausfall von Personal (24 Prozent), Ausfall der Telekommunikation (23 Prozent), Ausfall von Versorgern (21 Prozent), Krankheit von Mitarbeitern (16 Prozent) und Verlust von “key skills” (14 Prozent) erlebt.

In BCM-Plänen wird vor allem für den Ausfall von Gebäuden (Loss of access to site) mit 39 Prozent der Antworten, Ausfall der Telekommunikation (37 Prozent), Feuer (33 Prozent), Ausfall von Personal und extremes Wetter (je 30 Prozent) vorgesorgt.

Nur 23 Prozent der Unternehmen verfügen über robuste Pandemiepläne.

32 Prozent der Befragten testen und üben ihre BCM-Pläne überhaupt nicht.

Hier geht es zum vollständigen Report 2009.

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Aus der Fliegerei lassen sich hervorragende Analogien zum Business Continuity Management ziehen. Das richtige Verhalten in Krisen- und Extremsituationen gehört hier zur Grundausbildung insbesondere des fliegenden Personals. Hierzu gehört aber auch der professionelle Umgang mit Krise, Notfällen und Unglücken.

Ein Beispiel hierfür ist die Krisenstabsarbeit nach der FORDEC-Methode, die in bcm-news bereits beschrieben wurde.

Alle Flugzeugabstürze in der zivilen Luftfahrt werden durch eine Flugunfalluntersuchungsbehörde untersucht. Diese Untersuchungen werden zum Teil mit enormem Aufwand und in schweren Einzelfällen über mehrere Jahre betrieben – ohne Rücksicht auf die entstehenden Kosten. Wrackteile werden zum Beispiel in mühevoller Kleinarbeit von Spezialisten in Hallen wieder zusammengefügt, um den genauen Hergang eines Unfalls ermitteln zu können. In Deutschland ist hierfür die Bundesstelle für Flugunfalluntersuchung BFU in Braunschweig verantwortlich.

Das BFU beschreibt seine Aufgaben in der eigenständigen Untersuchung von Flugunfällen: “… Danach hat die technische Untersuchung ausschließlich zum Ziel, Erkenntnisse zu gewinnen, mit denen künftige Unfälle und Störungen verhütet werden können; die Auswertung des Vorkommnisses sowie die Schlussfolgerungen und Sicherheitsempfehlungen sollen nicht der Klärung der Schuld- bzw. Haftungsfrage dienen.” Die Behörde betont, dass alle Untersuchung eigenständig und ohne Einflussnahme von Dritten durchgeführt werden.

Was können wir im BCM hieraus lernen? Nach der Behebung von Störungen und Notfällen neigen wir dazu, so schnell als möglich in das normale Tagesgeschäft zurückzukehren. Durch den Notfall sind bereits Schäden und Kosten verursacht worden. Zeit und Budget für eine gründliche Nachbetrachtung der Ereignisse bleibt dann oft nicht. Doch können hieraus wichtige Schlüsse zur Weiterentwicklung des Krisenmanagements und Vorsorgemaßnahmen zur Verhütung von Störungen abgeleitet werden. Voraussetzung hierfür ist jedoch eine möglichst genaue Dokumentation des Ablaufs. In der Luftfahrt sind dies Voice-Recorder und Flugschreiber. Im BCM ist es das (hoffentlich geführte) Krisenstabs-Logbuch. Auch sei an dieser Stelle eine Lanze für uns externe Berater gebrochen: eine externe und unabhängige Sicht auf die Dinge, wie es zum Beispiel die BFU in der Luftfahrt praktiziert, hilft objektive Erkenntnisse zu gewinnen und ebenso den Lernprozess mit allen Beteiligten zu moderieren, ohne Schuldzuweisungen.

Doch nun zurück zum eigentlichen Titel dieses Artikels. Kann ein Krisenmanagement durch Fehlsteuerung einen Notfall erst herbeiführen oder die Situation noch zuspitzen? Inwieweit kann ein Notfall durch eine intensive Planung “automatisiert” abgearbeitet werden? Diese Fragen sollen am Beispiel der beiden jüngsten Flugzeugabstürze in den USA diskutiert werden.

In den USA sind innerhalb kurzer Zeit zwei Flugzeuge abgestürzt. Am 15. Januar gerät US-Airways Flug 1549 über New York in einen Vogelschwarm. Beide Triebwerke fallen aus. Das Flugzeug ist erst drei Minuten in der Luft und hat eine Höhe von 1.000 Metern. Pilot Sullenberger (“Sully”) übernimmt sofort das Kommando von seinem Co-Piloten Skiles: “Mein Flugzeug”. Skiles übergibt die Steuerung an den erfahrenen Piloten “Ihr Flugzeug”. In einer meisterhaften fliegerischen Leistung wassert Sullenberger den mit 155 Insassen besetzten Airbus A320 auf dem Hudson. Alle Insassen können gerettet werden. Sully verlässt als Letzter das sinkende Flugzeug und wird als Held gefeiert. Es stellt sich heraus, dass es sich um einen aussergewöhnlichen Profi handelt. Er ist ein ehemaliger Kampfpilot mit über 40 Jahren Flugerfahrung. Zudem ist er Experte für Flugsicherheit und trainiert seine Kollegen für diese extremen Situationen.

Wenige Wochen später. In der Nacht vom 12. auf den 13. Februar stürzt eine mit 49 Menschen besetzte zweimotorige Propellermaschine beim Landeanflug auf Buffalo (US-Staat New York) in ein Haus. Alle Insassen und eine Person am Boden kommen ums Leben. Wie die Verkehrssicherheitsbehörde NTSB später aufgrund der Daten des Flugschreibers ermittelte, war die Maschine entgegen der Regeln der Flugsicherheit vom Autopiloten gelenkt worden. Bei Eiswettter sind die Machinen per Hand zu steuern. Der Pilot hatte kurz vor dem Absturz stark vereiste Tragflächen und Cockpitfenster gemeldet.

Welche Lehren können wir aus diesen beiden Unglücken mit so unterschiedlichem Ausgang für das Business Continuity Management ziehen?

Bei dem Buffalo-Crash kommt mir immer wieder die regelmäßige Diskussion in den Sinn, ob und welche Notfallpläne in einem Notfall quasi automatisiert ausgeführt werden können. Damit verbunden die Frage, wann ist von einem Automatismus auf bewusste Steuerung umzuschalten, um größere Schäden zu vermeiden.

Alles den Plänen zu überlassen kann die Lage nur noch schlimmer machen, wie der Buffalo-Crash zeigt. Doch sind Routinen und Automatismen zwingend notwendig und helfen Sicherheit in den kritischen Momenten zu erhalten. Auch Pilot Sully hat auf diese Routinen zurückgegriffen, wie der Funk mit dem Tower belegt. Dann hat er allerdings die Lage abgewägt, die Verantwortung für Passagiere und Material übernommen und die Maschine am Steuerknüppel selbst notgewassert.

Aus BCM- und Krisenmanagementsicht macht gerade diese Abwägung in Sekundenschnelle die erfolgreiche Bewältigung der Krise / des Notfalls aus.

Übetragen auf das Business Continuity Management, insbesondere auch für die Ausgestaltung der Notfallplanung, bedeutet dies die richtige Balance zwischen Routine, Planausführung und händischem Steuern zu finden.  Dass der Notfall genau so eintritt, wie es die Szenarien der Notfallpläne vorsehen, ist  die ganz seltene Ausnahme. Für die Notfallplanung gehen wir von einer worst-case-Betrachtung aus. Im Notfall selbst haben wir es dann jedoch im Regelfall mit ganz anderen Rahmenbedingungen zu tun:

• Der impact hat nicht das Ausmaß, wie es die Notfallplanung vorsieht (nur Gebäudeteile betroffen, kein Ausfall der IT, sondern nur Funktionseinschränkungen etc.)
• Die geschäftlichen Rahmenbedingungen: Urlaubszeit und low season oder Jahresabschlussarbeiten und Kunde mit Großauftrag
• Markt- und Wettbewerbssituation
• Wirtschaftliche und finanzielle Lage des Unternehmens
• Das Unternehmen (oder die Branche) ist aus ganz anderen Gründen gerade in den Medien.

Diese Rahmenbedingungen wirken auf die Entscheidung, ob überhaupt ein Notfall vorliegt und wie auf diesen Notfall angemessen reagiert werden muß. Die Notfallpläne helfen die jeweils geeignete und angemessene Lösung zu finden. Blindes Abarbeiten von Notfallplänen hingegen kann die Situation noch weiter verschlimmern. Als Beispiel sei hier der Bezug von Ausweicharbeitsplätzen zum Beispiel nach einem Gebäudebrand genannt. Der Umzug der Mitarbeiter in die Ausweichlokationen ist mit Aufwand, Kosten und erheblichen Einschränkungen verbunden. Zuvor sollte genau abgewägt werden, wann und wie die betroffenen Arbeitsplätze wieder verfügbar gemacht werden können. Ein oder zwei Tage Totalausfall dieser Arbeitsplätze kann dann sinnvoller sein als ein Umzug in die Ausweichquartiere – wie es der Notfallplan vorsieht – und kurze Zeit später wieder zurück. Diese Vorgehensweise ist wiederum nicht akzeptabel beispielsweise für Arbeitsplätze im Wertpapierhandel. Die Entscheidungen, welche Pläne wann und wie ausgeführt werden beruhen daher auf einer Lagefeststellung und laufenden Lagebeurteilung des Krisenstabs.

Damit soll die Bedeutung der Notfallplanung nicht in Abrede gestellt werden. Im Gegenteil. Aus meiner Sicht liegt die wertvollste Bedeutung der Notfallplanung in der gedanklichen Vorwegnahme von möglichen Notfallszenarien und dem Auseinandersetzen mit Lösungsoptionen. Und natürlich mit dem Üben der Verfahren.

Sully hatte keinen spezifischen Notfallplan für “Triebwerksausfall wegen Vogelschlag 1000 m über New York” im Pilotenkoffer. Doch er hatte sich zuvor mit vergleichbaren Situationen auseinandergesetzt und insbesondere als Kampfjet-Pilot die schnelle Lagebeurteilung und Entscheidungsfindung trainiert. Das Gelernte und Geübte hat er dann auf die konkrete Situation angepasst. Für jede Entscheidungsoption konnte er auf ein festgelegtes und  bewährtes Verfahren zurückgreifen, nach dem er vorzugehen hatte. Sowohl für die Durchführung einer Notwasserung wie auch den Rückflug zu einem der Ausweichlandeplätze. Hätte er auf Autopilot umgeschaltet, wäre er mit Sicherheit nicht als Held in die Geschichte der Luftfahrt eingegeangen!

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In einer ganzseitigen Anzeige in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung (FAS) mit dem Titel “Sicher versorgt mit Erdgas – E.ON investiert Milliarden in Versorgungssicherheit” ist E.ON jetzt in die mediale Offensive gegangen.

In den Mittelpunkt der Werbeanzeige stellt E.ON die eigenen Aktivitäten zur Erhöhung der Versorgungssicherheit vor allem durch den Bau der Ostsee-Pipeline “North Stream” und den Ausbau der LNG-Aktivitäten (Liquefied Natural Gas).

Laut Zeitungsannonce hat E.ON Ruhrgas im LNG-Terminal “Gate” in Rotterdam eine jährliche Kapazität von drei Milliarden Kubikmeter Erdgas gebucht. Das Terminal befindet sich im Bau und wird 2011 fertiggestellt. Insgesamt will E.ON Ruhrgas von 2009 bis 2011 Investitionen von rund vier Miliarden Euro tätigen.

Soweit der werbliche Teil von E.ON Ruhrgas. Neben der Imagekampagne als sicheres Versorgungsunternehmen spielt die Politik um die derzeitigen Erdgas-Pipelines mit Sicherheit auch eine Rolle für diese Werbeanzeige.

Das beschriebene North Stream Pipeline-Projekt ist ein Gemeinschaftsprojekt von E.ON, Gazprom und BASF.

Läuft alles nach Plan, werden vom Frühjahr 2010 an Tausende von Rohren zur 1220 Kilometer langen Gaspipeline zusammengesetzt. Von 2011 an sollen dann jährlich rund 55 Milliarden Kubikmeter russisches Erdgas von Portovaya in der Nähe von Wyborg nach Lubmin bei Greifswald durch die Ostsee gepumpt werden.

Doch das Projekt ist bereits um ein Jahr verzögert und mit zuletzt geschätzt sieben Milliarden Euro wird das Projekt auch deutlich teurer als geplant. Ursache hierfür sind umweltpolitische Bedenken der Anrainerstaaten Schweden und Finnland sowie politische Resentiments der Polen, die die Pipeline gerne auf ihrem Territorium gehabt hätten.

Neben diesem Projekt gibt es derzweit zwei weitere Erdgaspipeline-Projekte weiter südlich.

Das von der EU geförderte Nabucco Erdgas-Pipeline-Projekt soll nach bisherigen Plänen an der Ostgrenze der Türkei beginnen und dann durch Bulgarien nach Rumänien, Ungarn und Österreich führen. Die Pipeline ist in einer Länge von ca. 3.300 km und einem Durchmesser von ca. 1,42 m geplant. Nabucco wird über eine jährliche Kapazität von 31 Mrd. Kubikmeter Erdgas verfügen. Der Baubeginn ist für 2011 vorgesehen.

Das Vorhaben wird von einem internationalen Konsortium unter der Führung der österreichischen OMV-Gruppe betrieben. Daneben sind die deutsche RWE, die ungarische MOL, die türkische Botas, die Bulgarian Energy Holding sowie die rumänische Transgaz beteiligt. Die Pipeline wird ca. 8 Miliarden Euro Kosten. An diesen Kosten wird sich die EU über die Europäische Investitionsbank (EIB) beteiligen.

Das dritte Konkurrenz-Projekt ist die Pipeline namens South Stream. Der russische Energiekonzern Gazprom und die italienischen Gesellschaft Eni planen die neue Gas-Pipeline, die von Russland durch das Schwarze Meer nach Bulgarien und weiter nach Serbien, Ungarn und Österreich sowie nach Griechenland und Italien verlaufen soll.

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